Fachbeiträge
Telearbeit: Chancen und Hindernisse
Kritiker in den Unternehmen sehen die Telearbeit oftmals nur als “betriebliche Sozialleistung”, deren Nutzen nur den Mitarbeitern zugute käme, dem Unternehmen blieben die hohen Kosten. Eine falsche Einschätzung, wie der Beitrag vom Andreas Merkl und Bernhard Schmalzl zeigt. Denn Telearbeit kann helfen, Probleme im Unternehmen zu lösen.
Von
Andreas Merkl und
Inhaltsübersicht:
- Welche Chancen bietet Telearbeit?
- Erhöhung der Effizienz
- Lösung von Raum- und Kostenproblemen
- Abbau periodischer Überlastsituationen
- Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter
- Erhalt von Mitarbeiter-Know-how
- Welche Hindernisse gibt es?
- Projektmanagement
- Die Rolle des mittleren Managements
- Kosten und Wirtschaftlichkeitsnachweis
- Telearbeit in Teams
- Fazit
Moderne IuK-Technologien machen mobil: Immer mehr Aufgaben können
heute auch außerhalb des Unternehmens erledigt werden. Besteht
über elektronische Kommunikationsmittel eine Verbindung zur
zentralen Betriebsstätte, spricht man von Telearbeit oder Teleworking.
Kritiker
in den Unternehmen sehen die Telearbeit oftmals nur als eine “betriebliche
Sozialleistung”: Ein Nutzen komme nur den Mitarbeitern zugute,
dem Unternehmen blieben die hohen Kosten. Eine falsche Einschätzung,
wie dieser Beitrag zeigen wird. Denn Telearbeit kann mehr, als die
Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen – wird das
Projekt richtig angepackt, hilft Telearbeit auch Ihrem Unternehmen,
handfeste Probleme zu lösen.
Telearbeit ist ein Ausdruck der steigenden persönlichen Mobilität:
Eignet sich die Aufgabe und ist die Anbindung an das Unternehmen
gewährleistet, kann theoretisch zu jeder Zeit an jedem beliebigen
Ort gearbeitet werden. Daraus leiten sich vier Erscheinungsformen
der Telearbeit ab:
- Teleheimarbeit (permanent oder alternierend zu Hause)
- mobile Telearbeit (unterwegs, z.B. beim Kunden oder im Hotel)
- On Site Telearbeit (stationär beim Kunden, Lieferanten oder Partner)
- Center Based Telearbeit (im Telecenter, z.B. Satellitenbüro)
Im
Folgenden sollen anhand ausgewählter Fragestellungen die Chancen
und Hindernisse speziell der alternierenden Teleheimarbeit dargestellt
werden. Hier verfügt der Mitarbeiter neben dem Arbeitsplatz
im Unternehmen über einen Telearbeitsplatz zu Hause. Von dort
kann er wie gewohnt arbeiten. Dies wird ermöglicht durch die
gleiche Rechnerausstattung wie in der Firma, verbunden mit einer
Zugriffsmöglichkeit auf zentrale Datenbestände. Über
eine Anrufumleitung der firmeneigenen Telefonanlage ist der Telearbeiter
jederzeit unter seiner Büronummer erreichbar. Zwischen beiden
Arbeitsplätzen wechselt der Mitarbeiter tageweise je nach Bedarf
hin und her und stimmt so den Arbeitsort auf die jeweilige Arbeitsaufgabe
ab.
Die
dargestellten Chancen und Hindernisse der Teleheimarbeit lassen
sich anhand der Ergebnisse einer Umfrage in der deutschen Industrie
verifizieren. Diese Umfrage führte der Bereich Teleworking
Consulting des Siemens Solution Providers von Januar bis April 1999
durch. Themengebiete waren der aktuelle Stand von Telearbeit in
der Industrie, Projektmerkmale wie auch Nutzen und Probleme. Die
Ergebnisse werden in einer demnächst erscheinenden Studie veröffentlicht.
Nutzen
und Probleme von Telearbeit aus Sicht der Unternehmen
Nutzen
und Probleme von Telearbeit aus Sicht der Mitarbeiter
Chancen bietet Telearbeit?
Ein
Blick auf bisherige Telearbeitsprojekte zeigt, dass die Einführung
von Teleworking mit ganz unterschiedlichen Zielsetzungen verbunden
sein kann, so z.B. einem Imagegewinn für das Unternehmen, dem
Mitarbeiterwunsch nach mehr Flexibilität oder dem innovationsfreudigen
Erproben einer neuer Arbeitsform. Andererseits können auch
vielfältige Probleme Telearbeit notwendig machen, wie folgende
Auflistung verdeutlicht:
- suboptimale Mitarbeitereffizienz
- Raumprobleme
- hoher Kostendruck durch Mieten und geplante Neubauten
- periodische Überlastsituationen
- schwierige Rekrutierung neuer Mitarbeiter
- Know-how-Verlust durch Erziehungsurlaub, Rente usw.
Telearbeit
bietet also mehr als die häufig gegenübergestellten Vor-
und Nachteile; diese Arbeitsform kann im Unternehmen Probleme lösen.
Das
Unterbringen von Abteilungen in einem Großraumbüro ist
vielfach erwünscht, scheint doch die räumliche Nähe
eine optimale Kommunikationskultur zu ermöglichen. Fachliche
Probleme lassen sich sofort ansprechen und mit den anderen, eventuell
erfahreneren Mitarbeitern diskutieren (“Kommunikation der kurzen
Wege”).
Auf
der anderen Seite führen Großraumbüros zu einem
permanent erhöhten Geräuschpegel, häufigen Ablenkungen
und Unterbrechungen. Diese Unterbrechungen bestehen nicht nur aus
kurzen fachlichen Diskussionen; informelle Kommunikation, Anrufe
und Kollegenbesuche aus anderen Abteilungen können sich schnell
zu 10 bis 20 % der Arbeitszeit addieren. Eine solche Büroumgebung
erschwert konzentrationsintensive und konzeptionelle Tätigkeiten.
Es kommt zu unnötigen Ineffizienzen der Mitarbeiter.
Alternierende
Telearbeit kann dieses Problem lösen: Konzeptionelle Überlegungen
werden ungestört an ein bis drei Telearbeitstagen zu Hause
erledigt. Nur wichtige Nachfragen aus dem Team oder Kundenanrufe
führen dann noch zu Unterbrechungen der Tätigkeit. Dies
erhöht nicht nur die Effizienz der Telearbeiter, sondern auch
die Effizienz der in der Betriebsstätte verbliebenen Mitarbeiter.
Denn auch im Großraumbüro reduzieren sich Geräuschpegel
und Ablenkungen durch die tageweise Abwesenheit der Telearbeiter.
In verschiedenen Untersuchungen haben Telearbeiter und deren Vorgesetzte
den Produktivitätsgewinn zwischen 5 und 30% eingeschätzt.
Überlegen Sie sich hier nur einmal, wieviel ein durchschnittlicher
Büroarbeitnehmer pro Jahr kostet und wieviel demzufolge z.B.
10% Produktivitätsgewinn wert wären.
Lösung von Raum- und Kostenproblemen
Kennen
Sie folgende Situation? Ihr Unternehmen expandiert, neue Büro-Anmietungen
oder ein Neu- bzw. Anbau sind jedoch zu teuer. Die Folge: Raumprobleme
und überbelegte Büroräume.
Die
Einführung von Teleheimarbeit bringt allerdings noch keine
Raumersparnis mit sich, wenn gleichzeitig ein persönlicher
Arbeitsplatz im Unternehmen vorgehalten wird. Eine Desk-Sharing-Lösung
kann hier Abhilfe schaffen. Bei diesem Konzept teilen sich mehrere
Mitarbeiter oder Abteilungen, die nicht permanent im Unternehmen
arbeiten müssen, einen größeren Büroraum. Persönlich
zugeordnete Rollcontainer, vernetzte Rechnerplätze und eine
so genannte Hoteling-Software zur Organisation machen Desk Sharing
technisch möglich.
- Folgende Voraussetzungen müssen zusätzlich erfüllt sein:
- Akzeptanz der Betroffenen
- ausreichende Anzahl einbezogener Mitarbeiter (mindestens 50)
- räumliche Nähe der betroffenen Abteilungen
- geringer Bedarf an persönlicher Anwesenheit im Büro
Teleworking
kann also Desk Sharing als alternatives Bewirtschaftungsmodell für
Büroflächen unterstützen. Im günstigsten Fall
ist sogar das Abmieten frei gewordener Büroflächen möglich.
Weitere Kostensenkungen ergeben sich, wenn externe Büros aufgelöst
oder Telecenter in den Vororten mit günstigeren Mietpreisen
eingerichtet werden.
Abbau periodischer Überlastsituationen
Periodische
Überlastsituationen gibt es in jedem Unternehmen: Geschäftsjahresabschluss,
Gehaltszahlungstermin, Messevorbereitung, Projektende bei großen
Projekten oder Redaktionsschluss sind regelmäßig mit
Überstunden und Urlaubssperren verbunden. Die Folgen sind Überarbeitung
und Unzufriedenheit der Mitarbeiter.
Telearbeit
kann zusammen mit einem entsprechenden Arbeitszeitmodell helfen,
diese Überlastsituationen flexibel zu handhaben. Auch kann
zusätzlich ein Telearbeiterpool zur Unterstützung verschiedener
Abteilungen eingerichtet werden. Die Idee eines derartigen Pools
besteht darin, unterschiedliche Aufgaben mit geringen Qualifikationsanforderungen
flexibel zu bewältigen. Auch das Know-how von Mitarbeitern
im Erziehungsurlaub oder in Rente lässt sich damit weiterhin
an das Unternehmen binden.
Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter
Besonders
Unternehmen, die nicht in Ballungsräumen angesiedelt sind,
haben des öfteren Probleme mit der Rekrutierung qualifizierter
Mitarbeiter (z.B. Programmierer). Lange Anfahrtszeiten oder unattraktive
Standorte führen zu Besetzungsschwierigkeiten.
Ist
eine permanente persönliche Anwesenheit bei der ausgeschriebenen
Stelle nicht erforderlich, so kann mittels Telearbeit auf einen
größeren Interessentenkreis zurückgegriffen werden.
Notwendige Besprechungen und informelle Kommunikation können
auf ein oder zwei Arbeitstage in der Firma beschränkt werden,
während die restliche Woche am Telearbeitsplatz gearbeitet
wird.
Erhalt von Mitarbeiter-Know-how
Telearbeit
ist nicht nur eine Chance für Mitarbeiter im Erziehungsurlaub,
Beruf und Familie zu vereinbaren. Auch Unternehmen haben ein Interesse,
das Know-how von qualifizierten und eingearbeiteten Mitarbeitern
zu erhalten.
Bedenken
Sie nur, was es ein Unternehmen kostet, einen neuen Mitarbeiter
– womöglich hochqualifiziert – einzuarbeiten, statt
einen Mitarbeiter wieder in die Arbeitsprozesse einzugliedern, der
über einen bestimmten Zeitraum als Telearbeiter quasi Inübunghalter
war.
Bei
der Einführung von Telearbeit gilt es jedoch auch, einige Hindernisse
zu überwinden bzw. Herausforderungen zu bestehen. Dabei geht
es im Einzelnen um:
- ein konsequentes Projektmanagement
- die Rolle des mittleren Managements
- die entstehenden Kosten und den Wirtschaftlichkeitsnachweis für Telearbeit
- die Einbindung der Telearbeiter in Teams
Telearbeit
setzt weit mehr voraus als nur die entsprechende Technik. Es genügt
nicht, Ihren Mitarbeitern Telearbeitsplätze zur Verfügung
zu stellen und zu glauben, nun könne es losgehen. Denn die
Technik ist heute nicht (mehr) das Problem; die Schwerpunkte bei
der Einführung liegen stets auf den organisatorischen, personellen
und rechtlichen Aspekten. Hindernisse entstehen, wenn – wie
öfter beobachtet – nicht alle Aspekte frühzeitig
berücksichtigt werden. Um nur einige Punkte zu nennen, auf
die zu achten ist:
- Analyse der Informations- und Kommunikationsflüsse
- Auswirkungen von Telearbeit auf die Prozesse
- Analyse des Führungsverhaltens
- Auswahl der Telearbeiter
- Schulungen der Telearbeiter und deren Vorgesetzten
- rechtliche Rahmenbedingungen (Betriebsvereinbarung, Zusatz zum Arbeitsvertrag)
Die
Abarbeitung dieser Punkte erfordert ein konsequentes Projektmanagement.
Möglichst alle Entscheidungsträger und betroffenen Bereiche
sollten in der Frühphase eingebunden werden. Mit einem Workshop
kann in einem gemeinsamen Willensbildungsprozess eine fundierte
Basis für ein erfolgreiches Projekt geschaffen werden.
Ist
eine größere Anzahl von Telearbeitsplätzen geplant,
sollte mit einem Pilotprojekt begonnen werden. Mit einer begrenzten
Teilnehmerzahl lassen sich so erste Erfahrungen im Umgang mit der
neuen Arbeitsform sammeln.
Die Rolle des mittleren Managements
Telearbeit
erfordert einen innovativen Führungsstil. Teleworker können
– bedingt durch die räumliche Distanz – nicht durch
die Überwachung der einzelnen Arbeitsschritte und zeiten geführt
werden. Anstelle der Führung durch Kontrolle tritt die Führung
durch Zielvereinbarung sowie die ergebnisorientierte Bewertung.
Besonders wichtig ist dabei, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern
vertraut.
Häufig
setzt das mittlere Management jedoch noch traditionelle Führungssysteme
ein. Bei einer Telearbeitsinitiative ist dann eventuell mit Widerstand
zu rechnen. Insbesondere dann, wenn einzelne Führungskräfte
Telearbeit als Machtverlust empfinden: In einem nur teilweise besetzten
Büro entfällt zwangsläufig das “morgendliche
Köpfezählen“.
Andererseits
wollen viele Unternehmen Telearbeit auch deshalb einführen,
um den Führungsstil neu zu gestalten. Die Entscheider einer
Telearbeitsinitiative müssen sich grundsätzlich fragen:
“Brauchen wir einen innovativen Führungsstil als Voraussetzung
für die Einführung von Telearbeit, oder brauchen wir Telearbeit
als Voraussetzung für die Einführung eines innovativen
Führungsstils?” Letzteres könnte sich als schwierig
erweisen. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass es gerade die innovativen
Unternehmen sind, die sich mit Telearbeit beschäftigen. Hier
ist eine entsprechende Führungskultur und Denkweise bereits
im Vorfeld vorhanden.
In
jedem Fall sollte das mittlere Management möglichst früh
in ein Telearbeitsprojekt einbezogen werden. Darüber hinaus
sind Schulungen nicht nur für die angehenden Teleworker, sondern
auch deren Vorgesetzte sinnvoll.
Kosten und Wirtschaftlichkeitsnachweis
Die
Wirtschaftlichkeit ist meist der entscheidende Faktor für die
Einführung von Telearbeit. Denn Teleworking kostet zunächst
Geld: Hard- und Software müssen angeschafft, Telearbeitsplätze
sowie der externe Zugang zum Firmennetz müssen eingerichtet
werden. Viele Entscheider schrecken zunächst die Kosten ab:
“Was kostet und was bringt es?” lautet die Frage, die
bei jeder Investition – also auch bei Telearbeit – zu
stellen ist. Ist kein monetärer Rückfluss ersichtlich,
wird die Projektidee Telearbeit schnell abgelehnt.
Mit
den herkömmlichen Methoden der Wirtschaftlichkeitsberechnung
wird man der Telearbeit jedoch nicht gerecht. Eine Erhöhung
von Motivation und Effizienz bei konzeptionellen Tätigkeiten
sowie der Erhalt von Know-how sind Soft Facts, also keine monetären
Rückflüsse aus einer Investition. Unbestreitbar bringt
Telearbeit mehr Nutzen als Kosten und Probleme. Ein Mittel, um dies
nachzuweisen, ist eine erweiterte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung.
Diese berücksichtigt neben den klassischen quantitativen Messgrößen
auch qualitative Nutzeneffekte.
Dazu
legt man sinnvollerweise im Vorfeld eine Bewertungsmethodik fest,
mit welcher der Erfolg eines Telearbeitsprojektes nachgewiesen werden
kann und soll. Die nicht-monetären Effekte werden hierbei in
einer Weise bewertet, die den Bezug zu den monetären Größen
herstellt. Eine Nullmessung bzw. Befragung vor Beginn des Pilotprojektes
sowie eine Messung gegen Ende schafft dann eine fundierte Entscheidungsgrundlage
für die weitere Ausdehnung.
Wie
bereits dargestellt, werden Teams häufig in einem Büroraum
untergebracht. Bedenken gegen Telearbeit bestehen folglich oftmals
darin, dass das räumliche Auseinanderreißen der Arbeitsgruppen
dem Teamgedanken zuwiderlaufen würde (Wegfall der Ad-hoc-Kommunikation).
Die räumliche Trennung der Teams muss jedoch keine Verschlechterung
der Kommunikation bzw. Erreichbarkeit zur Folge haben; dies ist
vor allem ein technisches und organisatorisches Problem und kann
durch die Bereitstellung geeigneter Medien sowie eine geeignete
Zeiteinteilung gelöst werden.
Eine
denkbare Wochenaufteilung des Telearbeiters könnte z.B. aus
maximal drei Heimarbeitstagen sowie zwei Arbeitstagen in der Betriebsstätte
– einen für Besprechungen und die informelle Kommunikation,
einen für administrative Tätigkeiten – bestehen.
Alle Aspekte, die nicht sofort einer Klärung zwischen Telearbeitern
und Nicht-Telearbeitern bedürfen, ließen sich in der
wöchentlichen Abteilungsbesprechung erörtern. Die Beschränkung
auf einen fixen Termin pro Woche würde natürlich eine
konsequente Vorbereitung aller Beteiligten sowie eine straffe Gesprächsführung
erfordern.
Somit
dürfte sich sowohl die Effektivität beim Arbeiten von
zu Hause aus wie auch bei der Kommunikation im Team erheblich steigern.
Dadurch wird deutlich, dass ein räumliches Auseinanderreißen
der Arbeitsgruppen nicht dem Teamgedanken widersprechen muss –
die Kommunikation beschränkt sich vielmehr auf die wesentlichen
Inhalte.
Alternierende
Teleheimarbeit bietet eine Vielzahl von Chancen und Problemlösungen.
Wie eine Umfrage in der deutschen Industrie bestätigte, überwiegt
hier stets der Nutzen die potenziellen Probleme. Mögliche Hindernisse
lassen sich bei entsprechender Projektgestaltung frühzeitig
aus dem Weg räumen. Man sollte sie dabei immer als Herausforderung,
nicht als Ausschlusskriterium für den Einsatz von Telearbeit
ansehen.
