Erfolgreich führt, wer die Wirklichkeit versteht

von Dr. Ralf Pollmann

Total Quality Management, KAIZEN, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP), Lean Management, Business Reengineering oder Wissensmanagement haben in Unternehmen und zunehmend in der öffentlichen Verwaltung in den vergangenen Jahren radikale Veränderungsprozesse bewirkt. Die Gesamtheit der Denkprinzipien, aber auch die Methoden zur effektiven Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette wurden durch sie fundamental beeinflusst. Das bedeutet, dass alle relevanten Führungsprozesse eines Unternehmens – also alle Prozesse, die dazu dienen, die gesteckten Führungsziele zu erreichen – ständig analysiert und überprüft werden müssen.

Inhaltsübersicht:

• 1. Ebene: Normatives Management
• 2. Ebene: Strategisches Management
• 3. Ebene: Operatives Management
• Typische Managementfehler
• Unternehmens- und Führungskultur
• Fazit

Führungsprozesse sind die wesentlichen Entscheidungs-, Informations- und Kommunikationsprozesse eines Unternehmens und unterstützen die eigentlichen Geschäftsprozesse. Voraussetzung dafür ist aber, dass Führungs- oder auch Managementprozesse stringent sind. Das heißt, dass sie nicht nur ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv, sondern auch lückenlos, folgerichtig und zwingend schlüssig sind. Und das auf allen drei Ebenen des Managements.

1. Ebene: Normatives Management

Auf der Ebene des normativen Managements legt das Unternehmen die generellen Ziele und die Geschäftspolitik des Unternehmens, seine Leitbilder und Unternehmenswerte, die Normen und Spielregeln fest, die darauf abzielen, ein lebens- und entwicklungsfähiges Unternehmen zu schaffen. Es geht auf dieser Ebene letztendlich um die ethische Legitimation des unternehmerischen Handelns im Rahmen der konfliktträchtigen Anliegen und Interessen der verschiedenen Stakeholder.

2. Ebene: Strategisches Management

Der Ebene des strategischen Managements ist es vorbehalten, die Kompatibilität der entwickelten Strategien und der daraus abgeleiteten Ziele mit der normativen Ebene zu gewährleisten. Diese Ebene beschäftigt sich also mit der Frage: Wie müssen die Vorgehensweisen des Unternehmens konzipiert sein, um die auf der normativen Managementebene definierten Leitsätze zu verfolgen und die generellen Ziele zu erreichen? Das Ergebnis ist der Geschäftsplan, der als Ziel die Etablierung langfristiger Wettbewerbsvorteile durch eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Grundkonfiguration der Unternehmung formuliert.

3. Ebene: Operatives Management

Die Umsetzung der im strategischen Entwicklungsprozess erarbeiteten Inhalte im unmittelbaren Alltagsgeschehen auch gegen unvorhergesehene Störungen obliegt dem operativen Management. Dazu zählen vor allem die Prozesse der Mitarbeiterführung, der finanziellen Führung und des Qualitätsmanagements, die Bereitstellung der Ressourcen sowie die Planung, Steuerung und Überwachung von Geschäftsprozessen. Die Strategien bilden dabei die Leitplanken für den Entscheidungsrahmen auf operativer Ebene. Die operative Planung ist detailliert, enthält alle Einzelziele, und ihre Dauer umfasst bis zu einem Jahr. Wesentliches Augenmerk muss dabei das operative Management auf den sozialen Aspekt des Mitarbeiterverhaltens haben, denn der zieht sich wie ein roter Faden durch das kooperative Verhalten aller Mitarbeiter im Unternehmen und durch die vertikale und horizontale Kommunikation im Unternehmen.

Neben der Stringenz der Führungsprozesse auf allen drei Managementebenen kommt der Konzentration der Führungskräfte auf das Wesentliche einerseits und auf die eigenen Stärken andererseits eine bedeutende Rolle zu, da nur so Vertrauen bei den Mitarbeitern aufgebaut wird, das letztendlich zu einem positiveren und ehrlicheren Gesamtbild des gesamten Prozesses beiträgt.

Typische Managementfehler

Eine ständige Analyse und Optimierung der Führungsprozesse dient dabei der bestmöglichen Verzahnung der Entscheidungs-, Informations- und Kommunikationsabläufe und dem Aufdecken von Management-Fehlern, die zu Lücken in den Führungsprozessen führen.

Zu den typische Management-Fehlern zählen:

• Fehlende Kenntnisse des oberen Managements über Geschäftsprozesse, was zu Fehlentscheidungen mit negativen Folgen führen kann.
• Hilflosigkeit von Managern, d h. der Handelnde kennt keine Alternativen, aber es muss etwas passieren.
• Entscheidungspsychologische Fallen, wie mangelnde Sensibilität für die Anfälligkeit von Entscheidungen.
• Rigidität im Denken und Handeln als Gefahr, an einmal getroffenen Entscheidungen festzuhalten, selbst wenn die Faktenlage sich deutlich und sichtbar verändert hat.

Die Verzahnung von Entscheidungs-, Informations- und Kommunikationsprozessen und der Stil des Planungs- und Führungsprozesses haben entscheidenden Einfluss auf die Kultur der Zusammenarbeit und des Handelns im gesamten Unternehmen. Sie schärfen die gemeinsame Sicht für das Geschäft und fördern die strategischen und emotionalen Fähigkeiten des Führungsteams und sind so ein wichtiges Produkt des Managementprozesses wie die Entscheidungen selbst. Erfolgreiche Führungsprozesse setzen nicht nur hohe Ziele, sondern verlangen für alle Geschäfte des Unternehmens eine führende Rolle im Wettbewerb.

Unternehmens- und Führungskultur

Mangelhafte oder fehlgeschlagene Führungsprozesse können dagegen Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringen, weil sie sich nicht selbst zum Thema machen können und daher nicht lernfähig sind. Die Verfechter dieser mangelhaften Führungsprozesse bleiben in alten Modellen verhaftet und versperren durch die hartnäckige Suche nach Beweisen für die eigentlich fehlgeschlagene Strategie Initiativen für konstruktive Lösungsansätze. Dabei überstrapazieren sie Systeme wie das der Balanced Scorecard, argumentieren auf rein formaler Basis nur mit Zahlen und schaffen so mehr Komplexität statt Klarheit. Da gescheiterte Führungsprozesse jegliche Emotionalität unterbinden, versperren sie den Raum für persönliche Verantwortung und ersticken damit jede Chance für einen Neuanfang im Keim.

Um ein Fehlschlagen von Führungsprozessen zu vermeiden, sollten darum

• überprüfbare Werte für die Führungsarbeit im Unternehmen formuliert werden (nicht zu viele, maximal fünf, besser nur drei.).
• Prozesse nach Wertsteigerungskriterien bewertet und Entscheidungsdruck geschaffen werden.
• Meilensteine als Ergebnisse vereinbart werden.
• Lernpunkte gesetzt werden, wenn die Zielerreichung beurteilt wird.
• für eine direkte Sprache gesorgt und Vorschläge eingefordert werden.
• Prozesse auch nach ihrer Energiewirkung bewertet werden.
• ausgewertet werden, ob und in welchem Ausmaß die Führungsprinzipien erfüllt sind.

Fazit

Ein erfolgreiches Management setzt voraus, dass man die Wirklichkeit versteht und Aussagen über die zukünftige Entwicklung machen kann. Zukünftig wird es aufgrund der wachsenden Veränderungsgeschwindigkeit der Unternehmensumwelt immer wichtiger, notwendige Veränderungsprozesse in Unternehmen frühzeitig zu erkennen, um sie daraufhin bewusst steuern zu können. Starre Organisationsstrukturen, mangelnde Information und Kommunikation sowie innovationsfeindliche Führungssysteme sind dabei außerordentlich hinderlich.