Fachbeiträge
Die Handwerker kommen!
Was haben moderne Wissensgemeinschaften mit dem mittelalterlichen Zunftwesen gemeinsam? Ulrich H. Schneider beschreibt die Organisationsform von Communities of Practice als Keimzellen des Wissensökosystems und erläutert ihre konzeptionellen Vorbilder.
Inhaltsübersicht:
“Ich sprech‘ Dich an”, sagt der Steinmetz seit Jahrhunderten,
wenn er beim Bewegen eines schweren Steines die Hilfe seines Kollegen
benötigt. Schwere Steine kennen wir in der heutigen Geschäftswelt
auch: Kundennähe, Innovationsspirale, Globalisierung, Intellectual
Capital... So nimmt es nicht wunder, wenn es modisch geworden ist,
sich – mehr oder minder explizit – auf die erfolgreiche
alte Organisationsform des Handwerks zu beziehen. Von ihrem Umgang
mit Wissen, so die Botschaft, können wir lernen, wie man erfolgreich
den Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt begegnet.
Die Vorbildfunktion sollte allerdings nicht zu wörtlich genommen
werden.
to the Guilds
Im Europa des
Mittelalters begannen sich die städtischen Handwerker in Zünften
oder Gilden zu organisieren, um ihren Absatzmarkt zu regulieren
und so ihren Lebensunterhalt gegenüber dem ländlichen
Wettbewerb abzusichern. Die Weber waren vermutlich die ersten. In
Städten wie Paris oder London gab es im 14. Jahrhundert mehr
als 50 solcher Zünfte. Sie deckten allmählich alle Professionen
ab, in Frankreich selbst die Prostituierten. Ermächtigt von
der lokalen Administration oder gar vom König, gaben sich diese
Zünfte rigide Regelwerke und übten de facto die Polizeigewalt
aus. Nichtmitglieder durften im Herrschaftsbereich der Zunft nicht
praktizieren. Die Mitgliedschaft aber war nicht einfach zu erlangen:
Sie war oft nur auf den Sohn bzw. Schwiegersohn des Meisters übertragbar
oder zu beträchtlichen Kosten von einem in Ruhestand gehenden
Mitglied zu erwerben.
Die Zünfte
gewährleisteten einen Qualitätsstandard der gefertigten
und verkauften Produkte und belegten Handwerker mit Strafe, deren
Produkte nicht diesem Standard entsprachen. In ihren Vorschriften
waren die Zünfte gegenüber Neuerungen, z.B. in der Produktherstellung,
kaum aufgeschlossen. Daher entwickelte sich ihr Beharren auf inzwischen
obsolete Standards und Verfahren im Zeitalter der beginnenden Industrialisierung
auch als ernsthaftes Hindernis für die Modernisierung bei Produktion
und Handel. Das Ende der Zünfte als dominierende Organisationsform
war gekommen.
In seiner Blütezeit
diente das Zunftwesen auch als eine Art Pressure Group für
die sozialen Interessen seiner Angehörigen. Zünfte waren
daher nicht nur ein ökonomischer, sondern auch politischer
Machtfaktor in ihrer Stadt; ihre Mitglieder dominierten die Stadtverwaltung
und demonstrierten mit ihren Zunfthäusern, wer in der Kommune
das Sagen hatte.
Der heute interessante
Aspekt am Zunftwesen ist die Art und Weise, wie sie ihr professionelles
Wissen tradierten: Um sich für eine Mitgliedschaft zu qualifizieren,
musste sich der junge Handwerker einer langen und – wenn überhaupt
–unterbezahlten Lehre unterziehen. Die Lehrlinge wurden von
ihren Eltern einem Meister anvertraut, der in Gegenleistung für
die geleistete Arbeit für Nahrung, Bekleidung und Logis in
seinem Haus zu sorgen hatte. Nach Abschluss der Lehre ging der Geselle
seinem Handwerk gegen Lohn in der Werkstatt des Meisters nach oder
auf Wanderschaft in andere Städte, um seine Kenntnisse und
Fertigkeiten zu erweitern. War er erfolgreich in seinem Handwerk
und hatte er genug Geld angesammelt, konnte er die Meisterprüfung
ablegen, einen kleinen Betrieb eröffnen und sich um die Aufnahme
in die Zunft bewerben.
Während
seiner Lehrzeit hatte der junge Mann die Gelegenheit, das handwerkliche
Wissen und Können seines Meisters zu erwerben und so auf den
gleichen Kompetenzstand wie dieser zu kommen. Wenn er jedoch neue
Techniken und Verfahren anwenden wollte, so sah er sich in der Regel
der konservativen Kraft der Zunft ausgesetzt: Innovative Kollegen
nahm man nicht in die Zunft auf bzw. schloss sie aus und vertrieb
sie aus der Stadt.
Communities of Practice (CoPs)
Dieses im Kern
konservative und restriktive Zunftwesen dient nun heute im Rahmen
von Wissensinitiativen offensichtlich konzeptionell als Vorbild,
wenn in Unternehmen so genannte Knowledge Guilds etabliert werden
oder man Guild Halls als Kommunikationszentren für den Wissensaustausch
einrichten will. Es geht dabei darum, Organisationsformen zu schaffen,
die soziales Lernen ermöglichen, wie wir sie für die Mobilisierung
des Unternehmenswissens benötigen.
Wir haben nämlich
erfahren müssen, dass das bloße Ansammeln von möglichst
viel intellektuellem Vermögen nicht allein zielführend
ist. Das Wissen benötigt den Mitarbeiter, der es für seine
Entscheidungen, seine tägliche Arbeit ganz selbstverständlich
verwendet und im Prozess des Lernens weiterentwickelt, sonst ist
es tot. Die Herausforderung für wissensorientierte Unternehmen
heißt demnach, eine Umgebung zu schaffen, die die vielfältigen
beteiligten “harten” und “weichen” Faktoren
in integrierter und ganzheitlicher Weise berücksichtigt und
so der Komplexität und Dynamik des Wissensökosystems Rechnung
trägt.
Für die
Schaffung solcher Wissensökosysteme hat sich die Beschäftigung
mit den so genannten Communities of Practice (CoPs) als wesentlich
herausgestellt. Sie werden heute als Keimzellen für die Entwicklung
dieser Umgebungen verstanden. Wie bei den Zünften geht es hierbei
um Gemeinschaften, die sich um ein fachliches, praxisorientiertes
Thema herum formieren und den Aufbau und Transfer von einschlägigem
Wissen zielorientiert regeln. CoPs sind organisationsunabhängige
Gruppierungen von Know-how-Trägern im Unternehmen, die zu geschäftsrelevanten
Themen das benötigte Wissen bewahren und austauschen.
Geschäftsrelevanz
ist dabei ein dynamischer Begriff. Für die Entwicklung von
aktuellen E-Commerce-Lösungen ist beispielsweise die Kenntnis
der Programmiersprache Java ein wesentliches Erfordernis; eine CoP
zur Förderung des benötigten Java-Wissens im Unternehmen
ist daher naheliegend. Einige Mitarbeiter beschäftigen sich
darüber hinaus mit Jini oder Bluetooth als interessanten Erweiterungen
dieser Technologie. Sie können sich in einer Community of Interest
(CoI) zusammenfinden, um ihr gemeinsames Interesse zu verfolgen.
Wenn nun etwa ein Nahrungsmittelkonzern entdeckt, dass der Konsument
nicht nur seinen Mikrowellenofen zum Surfen im Internet nutzt (bei
Garzeiten im Bereich von 3 bis 5 Minuten ist die Verweildauer eher
unerheblich), sondern der Kühlschrank auch selbsttätig
Bestellungen vornimmt, wird die Kenntnis der oben genannten Technologien
für die Integration von Haus- und Kommunikationstechnik möglicherweise
kritisch für den Unternehmenserfolg. Die CoI wird zur CoP:
Nur wenn der Kühlschrank auch meine Produkte ordern kann, bin
ich weiterhin im Geschäft!
Communities
of Practice entstehen als Beziehungsnetzwerke in der Regel selbstorganisiert
und arbeiten weitgehend selbstgesteuert. Im Unterschied zu den bekannten
Arbeitsgruppen und Projektteams, die zeitlich begrenzt für
bestimmte Aufgaben von der Organisation installiert werden, sind
CoPs von eher dauerhafter Natur und üblicherweise von den Mitarbeitern
selbst initiiert. Während die Teams das für das Unternehmen
wertvolle Wissen erarbeiten, sind die CoPs die Institution, die
dieses Wissen für die Organisation bewahrt und in das Unternehmen
diffundiert.
Das Interesse
an diesen Lern- und Wissensgemeinschaften entstand vor einigen Jahren,
als sie als eigentliche “Produktionsstätte des menschlichen
Kapitals” einer Firma erkannt wurden (Thomas A. Stewart, 1996).
Der Lernforscher Etienne Wenger beschrieb Lernen in seinem Standardwerk
“Communities of Practice” (1998) als einen sich im wesentlichen
sozial ereignenden Prozess: Der Mitarbeiter erwirbt das für
die Verrichtung seiner Arbeit benötigte Wissen weniger durch
das Studium von Verfahrensbeschreibungen und Handbüchern oder
durch konventionelle Trainingsmaßnahmen, in denen explizites,
dokumentiertes Wissen vermittelt wird. Vielmehr scheint der Wissenserwerb
am effizientesten in den bestehenden Arbeitszusammenhängen
zu funktionieren, also durch den Transfer des impliziten Wissens
in den Köpfen von einem Mitarbeiter auf den anderen und anhand
konkreter Herausforderungen der Praxis. Diese informellen Kollegennetzwerke
bieten die für einen erfolgreichen Lernprozess erforderliche
Vertrauensgrundlage und schaffen den kognitiven Kontext, um das
Erlernte mit der Praxis verbinden zu können.
Indem sie die
formelle Organisation tendenziell transzendieren, stellen sie deren
Funktionieren sicher: Unabhängig von eventuell hinderlichen
Strukturen der formellen Aufbauorganisation erarbeiten und transferieren
sie in sich teilweise überlagernden Netzwerken die erforderlichen
Workarounds für unzureichende Prozesse der formellen Ablauforganisation.
Dies heißt andererseits aber auch, dass die formelle Organisation
scheitert, wenn in einer Unternehmenskultur die Vertrauensgrundlage
nicht aufgebaut werden kann und die informellen Netzwerke bei ihrem
Wirken grundlegend behindert oder gar unterdrückt werden.
Hinsichtlich
des geschilderten sozialen Lernprozesses in den Communities of Practice
scheint die Parallele zur Wissenstradierung in der Zunftorganisation
offensichtlich: Die Weitergabe des professionellen Wissens geschieht
im Praxiskontext der täglichen Arbeit und direkt in impliziter
Form ohne kodifizierenden Zwischenschritt. Problematisch wird es
aber, wenn man die Kehrseiten des Zunftmodells betrachtet: “Wissen
ist Macht” scheint das Leitmotiv des Zunftwesens gewesen zu
sein. Die Gilden oder gar einzelne Meister hüteten ihr handwerkliches
Wissen eifersüchtig und begründeten ihre exklusive Machtstellung
in der jeweiligen Profession genau damit. Von einer offenen Kultur
des Wissenteilens war also keine Rede. Was man noch nachsehen mag,
suchen ja auch heute (allerdings eher kurzsichtige) Unternehmen
die Sicherung des (vermeintlichen) Wettbewerbsvorsprungs im peinlichen
Schutz ihres Wissens vor Diffusion – manche so erfolgreich,
dass nicht einmal die eigenen Mitarbeiter darüber verfügen
können.
Noch problematischer
ist jedoch die strikt konservative Haltung der Zünfte gegenüber
Neuerungen. Allenfalls im Laufe seiner Wanderschaft durch verschiedene
Werkstätten lernte der Geselle alternative Ansätze kennen.
Auf unsere innovationsfreudige Wirtschaft ist also die ziemlich
statische Wissensbehandlung der Zünfte nicht zu übertragen.
Schließlich ist es auch die (zeitabhängig) ausgesprochen
hierarchische Struktur der Zunftorganisation, die heute als der
Sache keineswegs angemessen erscheint. Vom Lehrling bis zum Meister
bzw. Zunftmeister waren die Rollen festgeschrieben und Stufenübergänge
reglementiert. Die für das Lernen in den modernen Peer-to-Peer-Netzwerken
unbedingt erforderliche Vertrauensgrundlage wurde vorzugsweise durch
die körperliche Züchtigung der Lehrlinge ersetzt.
Aus dem Gesagten
wird deutlich, warum das mittelalterliche Zunftwesen als Vorbild
für die Communities of Practice moderner Wissensinitiativen
so attraktiv erscheint, aber letztlich versagt. So bleibt also die
Frage, wie mit CoPs, den Keimzellen der Wissensökosysteme,
adäquat umzugehen ist: Inwieweit kann man in solche weitgehend
selbstorganisierten und selbstregulierenden Systeme steuernd eingreifen,
ohne ihr fragiles Gleichgewicht und damit die interessanten Zusammenhänge
zu (zer) stören? Denn, so Stewart: “Man kann sie nicht
steuern – aber sie sind leicht zu töten”.
In der wissenschaftlichen
Diskussion um die Legitimität von Eingriffen in natürliche
Ökosysteme wurde die Haltung, dass sich schon alles zum Guten
wenden würde, wenn man die Natur nur ließe, als Mythos
entlarvt, der seinen Ursprung in der romantischen Naturphilosophie
des 19. Jahrhunderts hat. Die Evolution der Natur ist auch eine
Geschichte von Opfern, deren prominentestes Beispiel die Dinosaurier
sind. Übertragen auf die sozialen Communities of Practice wäre
es für die Mobilisierung des Unternehmenswissens wohl ebenfalls
gefährlich, sich auf das “freie Spiel der Kräfte”
allein zu verlassen: Was wäre, wenn sich keine CoP zu einem
erkannten erfolgskritischen (aber vielleicht unattraktiven) Thema
selbsttätig findet? Oder eine bestehende CoP eine Eigendynamik
entwickelt, so dass ihre Arbeit sich nicht mit den Unternehmenszielen
vereinen ließe? Ihr lokal eingeschränkter Blickwinkel
könnte die CoP z.B. davon abhalten, die Bedürfnisse anderer
Interessensgruppen im Unternehmen zu verstehen.
Die Herausforderung
für wissensorientierte Unternehmen heißt demnach, Ansätze
und Methoden zu finden, mit denen die CoPs als Keimzellen des Wissensökosystems
behutsam und nachhaltig entwickelt werden können. Es geht dabei
konkret darum, die essenzielle intrinsische Motivation für
die CoP-Teilnahme zu fördern und zu erhalten: “Gemeinschaften
des Kommitments” zu schaffen, wie dies Michael McMaster ausdrückt.
Gleiches gilt für die erforderliche Atmosphäre des gegenseitigen
Vertrauens, dass nämlich der Kollege sein Engagement für
die gemeinsame Sache einbringt und nicht einseitig für die
Entwicklung seiner Macht nutzt bzw. begangene Fehler eine Gelegenheit
für gemeinsames Lernen darstellen, statt zur Desavouierung
des Mitglieds zu dienen.
Wie kann also
die Organisation ihre Wissensgemeinschaften fördern und aus
ihrer Arbeit Nutzen ziehen, ohne sie zu zerstören? “Den
Boden düngen, aber dem Garten fernbleiben”, lautet Stewarts
Rat. CoPs sind weder Zaubermittel noch Selbstzweck, woraus Wenger
folgert: “Die Idee ist, aufgrund dieses Verständnisses
ein Lernen zu entwickeln, das die Praxis in solchen Gemeinschaften
widerspiegelt”. Für eine behutsame und nachhaltige Förderung
von CoPs gibt es eine Reihe von interessanten Ansätzen, aber
keine Patentrezepte und schon gar keine pauschal gültigen Lösungen.
Wenn man den Boden adäquat bereiten will, auf dem sie wachsen
und gedeihen sollen, muss den individuellen Lern- und Arbeitsstilen
wie den jeweiligen sozialen und kulturellen Befindlichkeiten sorgfältig
Rechnung getragen werden.
Einige Gemeinschaften
dürften dabei einen ausreichenden Reifegrad der Selbstorganisation
erreicht haben, so dass sie einer expliziten Förderung durch
das Unternehmen kaum noch bedürfen. Andere, als strategisch
bedeutsam identifizierte Communities of Practice müssen womöglich
erst initiiert werden und sind Gegenstand von umfangreichen, aber
im Erwartungsdruck zurückgenommenen Pampering-Maßnahmen.
Die Bereitstellung einer geeigneten, d.h. von der jeweiligen Zielgruppe
akzeptierten IT-Plattform für den Wissensaustausch ist dabei
nur die geringste Unterstützung. Die virtuelle Kommunikation
sollte nicht überschätzt werden: Regelmäßige
Face-to-Face-Meetings sind essenziell zur Entwicklung der CoP-Identität.
Flankierende Maßnahmen wären die Schaffung der benötigten
“Frei”-Zeit für die Arbeit in der CoP und geeigneter
(auch nichtpekuniärer) Anerkennungssysteme für die Gemeinschaftsleistung.
Stimmt ein
solches Setting, wird die die Motivation der Mitglieder bzw. die
Bereitstellung von externen Anreizen für die Teilnahme gar
nicht erst zu einem wesentlichen Thema. Auch die Frage danach, wie
sicherzustellen ist, dass die Arbeitsergebnisse der Communities
of Practice den Zielsetzungen des Unternehmens zugute kommen, löst
sich weitgehend in Wohlgefallen auf: Es ist ja gerade der an den
CoPs interessierende Nutzeffekt, dass sich durch diese Lern- und
Arbeitsform die Leistungs- und Innovationskraft am Arbeitsplatz
bei größerer Zufriedenheit entscheidend und nachhaltig
verbessern lässt. Eine wesentliche Herausforderung bleibt dem
Unternehmen allerdings: die aufgrund ihres eher lokalen Fokus beschränkten
CoPs bereichsübergreifend und unternehmensweit zu vernetzen,
um einen Transfer der internen Best Practices zu ermöglichen.
Für das
Unternehmen bzw. seine zentrale Organisation zur Wissensmobilisierung
stellt sich daher die klassische 3C-Aufgabe: Coordinating –
Coaching – Catalyzing. Die unternehmensweit verteilten CoP-Aktivitäten
müssen identifiziert, hinsichtlich ihres Beitrages für
die Geschäftsstrategie bewertet und gegebenenfalls in ihrer
Arbeit behutsam koordiniert werden. Benötigte Unterstützung
und Hilfestellungen sind bereitzustellen und Barrieren zu beseitigen,
ohne die CoPs zu bevormunden oder in einen Overprotection-Habitus
zu verfallen. Handlungsbedarf für nicht durch CoPs abgedeckte,
aber strategisch relevante Themen muss festgestellt, eine eventuell
globale Vernetzung von Initiativen angeregt werden. In der Terminologie
der Systemökologen heißt ein solcher Steuerungsansatz
Fuzzy Control: Ein grob gesetzter Plan, der nur durch ständige
Neuentscheidungen auf der Basis wechselnder Szenarien und unter
Berücksichtigung der individuellen Konstellationen durchführbar
wird. Kein einfach erscheinender Königsweg also, sondern die
Einsicht, dass jeden Morgen das Experiment von neuem beginnt.
