Mitarbeiterführung – Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg

von Reiner Voss

In vielen Unternehmen ist das Führen mit Zielen zu einer technokratisch gehandhabten Führungsmethode erstarrt – auch weil viele Führungskräfte nicht wissen, wann sich Ziele positiv auf die Leistung von Mitarbeitern auswirken. Das ist nur der Fall, wen der Mitarbeiter von den Zielen auch tatsächlich überzeugt ist oder sie sich sogar selbst setzt. Damit das gelingt, ist Führungsarbeit gefragt. Dazu gehört die richtige Kommunikation ebenso wie konstruktives Feedback.

Inhaltsübersicht:

• Ziel oder Absichtserklärung?
• Führung ist gefragt
• Kommunizieren und nochmals kommunizieren
• Regelmäßig und richtig Feedback geben
• Fazit

Fast jede Führungskraft kennt die SMART-Formel. Zumindest hat sie den Begriff schon mal gehört – zum Beispiel in einem Führungsseminar. Denn das sogenannte „Führen mit Zielen“, also das Vereinbaren von Jahreszielen mit den Mitarbeitern und das unterjährige Besprechen der (Zwischen-)Ergebnisse mit ihnen, ist heute Standard im Führungsbereich.

Die SMART-Formel besagt: Die mit Mitarbeiter vereinbarten Ziele sollten

• Spezifisch
• Messbar
• Akzeptiert
• Realistisch und
• Terminiert

sein. Denn nur dann entfalten sie ihre motivierende Wirkung. Und nur dann kann mit ihnen das Alltagshandeln der Mitarbeiter und somit der Erfolg gesteuert werden.

Viele Führungskräfte wissen nicht, unter welchen Voraussetzungen sich Ziele positiv auf die Leistung von Mitarbeitern auswirken. Entsprechend technokratisch ist zuweilen ihr Umgang mit ihnen, weshalb das „Führen mit Zielen“ zu einer bürokratisch genutzten Führungsmethode erstarrt.

Ziel oder Absichtserklärung?

Ziele wirken nur motivierend, wenn ein Mitarbeiter sich das Ziel entweder selbst gesetzt hat oder er dieses als für sich wichtig akzeptiert. Inwieweit dies der Fall ist, daran sind im Führungsalltag oft Zweifel angebracht. So zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter auf eine Zielvorgabe seines Vorgesetzten nur mit einem Kopfnicken reagiert. Dann ist unsicher, ob der Mitarbeiter der Vorgabe tatsächlich zustimmt und er sich an sie gebunden fühlt. Ähnlich ist es, wenn ein Mitarbeiter auf die auf die Frage seines Vorgesetzten, was er sich fürs kommende Jahr vornimmt, um die Zielvorgabe zu erreichen, mit so allgemeinen Formulierungen antwortet wie: „Ich will besser werden.“ Oder: „Ich bringe mich stärker ins Team ein.“ Dann hat der Mitarbeiter nur eine Absicht formuliert. Was er konkret tun möchte, um die Zielvorgabe zu erreichen, bleibt offen.

Führung ist gefragt

Auf die steuernde Wirkung von Zielen zu setzen, bedeutet: Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass der Mitarbeiter

• das Ziel (also das angestrebte Ergebnis) akzeptiert und konkret und lebendig vor Augen hat,
• Entscheidungen über den persönlichen Ressourceneinsatz mit Blick auf die Zielerreichung trifft,
• seine Anstrengung erhöht, wenn dies für die Zielerreichung nötig ist, und • diejenigen Handlungen auswählt, die der Zielerreichung am dienlichsten sind.

Hierzu müssen die Vorgesetzten ihren Beitrag leisten. Zu ihren Aufgaben zählt es:

• Dem Mitarbeiter die Hintergründe der Zielvorgaben erläutern. Damit sie verstanden werden und ein Mitdenken möglich wird.
• Vorgetragene Bedenken ernst nehmen und auf sie positiv reagieren. Denn sie zeigen: Der Mitarbeiter setzt sich gedanklich mit der Zielvorgabe auseinander.
• Den Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Ziels überzeugen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft selbst vom Ziel überzeugt ist; des Weiteren, dass sie sich auf das Gespräch vorbereitet hat und dieses nicht zwischen Tür und Angel führt.
• Mit dem Mitarbeiter alle Punkte besprechen, die die Zielerreichung gefährden könnten. Das erhöht die Realisierungschancen und die Bindung des Mitarbeiters an das Ziel.

Kommunizieren und nochmals kommunizieren

Zudem sollte die Führungskraft in dem Gespräch eine gewisse Haltung zeigen. Sie sollte unter anderem für neue Ideen und (in ihren Augen) unkonventionelle Lösungsvorschläge offen sein. Denn möglicherweise sieht der Mitarbeiter alternative Wege der Zielerreichung oder er kann andere wichtige Aspekte beitragen, die dem Unternehmen dienen. Außerdem sollte die Führungskraft nicht gestresst und unter Zeitdruck in das Gespräch gehen und in ihm ruhig und gelassen bleiben. Und wenn bei dem Mitarbeiter Zweifel an der Richtigkeit oder Erreichbarkeit des Ziels bestehen? Dann sollte die Führungskraft ihm Zeit zum Nachdenken geben und eventuell mit ihm ein zweites Gespräch vereinbaren – statt auf ein Commitment zu drängen.

Einen weiteren Aspekt gilt es zu beachten: Mitarbeiter verfolgen ein Ziel nur dann nachhaltig und konsequent, wenn sie sich langfristig an dieses gebunden fühlen. Deshalb sollten Führungskräfte immer wieder mit ihren Mitarbeitern über die vereinbarten Ziele und den Grad der Zielerreichung sprechen. Denn ein Nachfragen auch in den informellen Gesprächen zwischen den vereinbarten Reports signalisiert den Mitarbeitern: An der Wichtigkeit des Ziels hat sich nichts geändert; ich tue gut daran, es weiter zu verfolgen, denn meine Führungskraft hat es weiter auf dem Monitor.

Regelmäßig und richtig Feedback geben

Ein weiteres zentrales Element, um Mitarbeiter langfristig für das Erreichen gewisser Ziele zu motivieren, ist Feedback. Feedback kann wie ein Turbo wirken – wenn es zeitnah und sachlich erfolgt. Denn dann erhält der Mitarbeiter rechtzeitig Informationen darüber, ob er „auf Kurs liegt“. Das ermöglicht es ihm, seine Anstrengung und die Ausrichtung seiner Handlungen so anzupassen, dass die Zielerreichung näher rückt.

Doch Vorsicht! Studien belegen, dass Feedback nicht immer leistungsfördernd wirkt – zuweilen wirkt es sogar leistungsmindernd. Entscheidend für die Wirkung eines Feedbacks ist die Art, wie es vermittelt wird. Leistungsfördernd ist ein Feedback, das sich unmittelbar auf die Aufgabe oder auf Aufgabendetails bezieht. In diesem Falle richtet der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf die Aufgabe und ihre Bewältigung und er wird zum Lernen angeregt. Leistungsmindernd hingegen wirken meist Bewertungen, die sich auf die Person des Mitarbeiters beziehen – positiv oder negativ.

Aussagen wie: „Ich erkenne nicht, dass Sie einen produktiven Beitrag leisten“, führen dazu, dass sich die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters von der Aufgabe abwendet und er eine Verteidigungshaltung einnimmt. Ähnliches passiert oft umgekehrt. Der Hinweis: „Sie sind spitze“, löst bei manchen Mitarbeitern Selbstgefälligkeit aus und führt eher zu einem Absinken ihrer Leistung. Deshalb sollten Führungskräfte neben dem Vereinbaren von Zielen auch das personenbezogene Feedbackgeben trainieren. Außerdem sollten sie sich alleine oder im Kollegenkreis regelmäßig fragen:

Fazit

Manche Steuerberater sind noch nicht wirklich bereit, ihr Wissen auch anderen Steuerberatern zur Verfügung zu stellen, weil sie fürchten, dass die anderen (durch sie) dann besser werden könnten. Doch die Vorteile der Vernetzung und gemeinsamen Wissensarbeit überwiegen schlussendlich diese Bedenken. Gerade kleinere Kanzleien profitieren davon, ein falsches Konkurrenzdenken wirkt eher kontraproduktiv.

Aussagen wie: „Ich erkenne nicht, dass Sie einen produktiven Beitrag leisten“, führen dazu, dass sich die Aufmerksamkeit des Mitarbeiters von der Aufgabe abwendet und er eine Verteidigungshaltung einnimmt. Ähnliches passiert oft umgekehrt. Der Hinweis: „Sie sind spitze“, löst bei manchen Mitarbeitern Selbstgefälligkeit aus und führt eher zu einem Absinken ihrer Leistung. Deshalb sollten Führungskräfte neben dem Vereinbaren von Zielen auch das personenbezogene Feedbackgeben trainieren. Außerdem sollten sie sich alleine oder im Kollegenkreis regelmäßig fragen:

• Warum zeigt mein Mitarbeiter … (nicht) das gewünschte Verhalten? Und:
• Warum entfalten meine Worte (nicht) die gewünschte Wirkung?

Das heißt: Führungskräfte sollten regelmäßig ihr Verhalten und dessen Wirkung reflektieren. Denn dann können sie lernen und ihr Führungsverhalten optimieren – und somit ihren Beitrag dazu leisten, dass die Leistung ihrer Mitarbeiter und ihres Bereichs steigt.