Changemanagement 2.0 – Instrumente und Strategien der Zukunft

von Jörn Lommer

Unternehmen sind gefordert, immer wieder Veränderungen anzustoßen. Nur so bleiben sie langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich. Gemäß den Kommunikationsprozessen und Möglichkeiten des Web 2.0, muss sich auch das Changemanagement den gesellschaftlichen Trends anpassen. Vor allem dialogorientierte und webbasierte Konzepte, die moderne Workshopdesigns ermöglichen, werden zukünftig Bestandteil des Changemanagement-Toolkits sein. Was noch?

Inhaltsübersicht:

• Changemanagement wird immer wichtiger. Warum?
• Wie reagiert das Changemanagement auf den dauerhaften Wandel durch externe Veränderungsimpulse?
• Wie können Mitarbeiter in einem fortwährenden Veränderungsprozess motiviert werden?
• Was sind die größten Herausforderungen in einem Veränderungsprozess?
• Wie sehen die Instrumente und Konzepte des Changemanagement 2.0 aus?

Stets im Wandel und anpassungsfähig zu sein, birgt viel Potenzial aber auch Risiken. Die fortwährenden Anpassungs- und Veränderungsprozesse werden idealerweise von einem Changmanagement begleitet, das den zukünftigen Anforderungen gewachsen ist. Doch welche Anforderungen sind das konkret? „wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte“ hat nachgefragt: Jörn Lommer, Berater, Fachtrainer und Vorstand bei der ChangePartner AG, beschreibt die Trends, Barrieren und Möglichkeiten des Changemanagement 2.0.

wm: Herr Lommer, Changemanagement ist im letzten Jahrzehnt zu einem immer wichtigeren Thema geworden. Woran liegt das?

Jörn Lommer: Dafür gibt es viele Ursachen. Der rasante technische Fortschritt fordert nicht nur permanent den medialen Unternehmensauftritt, sondern hinterfragt auch die Produktionsweise, Wirtschaftlichkeit und letztlich die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Druckpunkte sind etwa die steigende Komplexität im Umfeld der Organisationen, der radikale Wandel der Märkte und der Geschäftsmodelle. Informationstechnologien durchdringen nahezu alle Lebensbereiche der Gesellschaft. Auch dies trägt einen Teil dazu bei. Raum und Zeit werden relativiert im Sinne von „always on“. Das Wirtschaften beschleunigt sich und die Binnenkomplexität in Organisationen steigt rasant. Aber auch weiche Faktoren wie die schnelle Veränderung der gesellschaftlichen sowie der rechtlichen Rahmenbedingungen des Wirtschaftens spielen eine wichtige Rolle bei der Unternehmensausrichtung. Jede Organisation spürt verschiedene Druckpunkte, die es dann spezifisch anzugehen gilt.

wm: Mit welchen Strategien und Leitmustern reagiert das Changemanagement auf das Konzept des dauerhaft vorprogrammierten Wandels durch externe Veränderungsimpulse?

Jörn Lommer: Zuerst muss man sich von einer detaillierten Planung und unflexibel angewandten Phasenmodellen verabschieden. Viel mehr helfen ganzheitliche, responsive und damit situative Interventionsarchitekturen. Eine Komplementärberatung ist gewinnbringender als nur Prozessbegleitung oder eine reine Fachberatung. In Bezug auf die Partizipation hat sich der Fokus auch geändert. Weg von einem breiten Partizipationsansatz, bei dem alle mitreden dürfen, hin zur punktuellen Partizipation. Auf gezieltes Hinhören kommt es an. Das hat den Vorteil, dass tiefgehendes Fachwissen in die Entscheidungs- und Veränderungsprozesse einfließt und zwar an den Stellen der Organisation, an denen es wichtig ist und nicht in der ganzen Organisation. 

wm: Wie können Mitarbeiter in einem fortwährenden Veränderungsprozess motiviert werden, den Prozess mit voranzutreiben und ihn nicht zu boykottieren?

Jörn Lommer: Changemanagement 2.0 funktioniert nicht ohne die Integration von Web 2.0. Webanwendungen und Applikationen können Prozesse beschleunigen, automatisieren und vereinfachen, sodass der Changeprozess als weniger aufwändig und sogar als effizient oder bereichernd wahrgenommen wird. Wichtig ist es außerdem, nicht nur externe Berater für Changemanagement mit ins Boot zu holen, sondern auch interne Moderatoren und Trainer mit entsprechender Qualifikation zu haben. Diese können beispielsweise Kampagnen zur Motivationssteigerung organisieren oder begleiten. Nicht mehr Cost-Cutting und Downsizing sollten die Leitmotive von Veränderung sein, sondern geschäfts- und potenzialorientierte Changeprozesse geschaffen werden. Widerstand muss als Quelle der Energie betrachtet werden. Es ist wichtig, Mitarbeiter, Abteilungen oder ganze Filialen in den Prozess einzubeziehen und mit deren Bedenken zu arbeiten. Denn diese Personen setzen sich mit den Vorgängen auseinander. Dieses Potenzial sollte genutzt werden. 

wm: Was sind, neben den motivationalen Faktoren heutzutage die größten Herausforderungen für Unternehmen in einem Veränderungsprozess?

Jörn Lommer: Hürden bei einem Changeprozess sind zum einen die richtige Vorbereitung und stringente Konzeption, zum anderen aber auch oft Hierarchien sowie die Bewältigung des Tagesgeschäfts, das ja parallel weiterlaufen muss. Es kann vorkommen, dass Unternehmen mitten im Changeprozess merken, dass das ganze Projekt eigentlich ganz anders konzipiert sein müsste oder das Interesse an den vereinbarten Zielen des Changes im Prozess radikal abnimmt, weil das Tagesgeschäft immer wieder wichtige und dringliche Themen auf die Agenda bringt. Eine ganzheitliche, sich kontinuierlich selbst hinterfragende Umsetzung der Ziele mit der Zustimmung der Mitarbeiter muss daher die ideale Vorstellung eines Veränderungsprozesses sein. Aber um das zu erreichen, ist in den meisten Unternehmen viel Vorarbeit erforderlich – nicht nur im Rahmen der Projektkonzeption. 

wm: Wie sehen die Instrumente und Konzepte des Changemanagement 2.0 aus?

Jörn Lommer: Neben den bisherigen Werkzeugen, die ja in den seltensten Fällen auch nur annähernd professionell angewandt werden, wird es in Zukunft eben auch auf dialogorientierte und webbasierte Konzepte ankommen. Mit diesen werden moderne Workshopdesigns möglich. Webbasierte Tools für das Ideenmanagement ermöglichen heute zeit- und ortsunabhängige Workshops, führen zu mehr Prozesseffizienz, helfen Zeit zu sparen und Kosten zu senken. Generell verschiebt sich die Kompetenzvermittlung beim Change 2.0 von einer IM-System-Kompetenz zu einer AM-System-Kompetenz: Der Leitsatz heißt nicht mehr: „Es ist schwierig und das ist schlecht“, sondern: „Es ist schwierig und das bekommen wir hin!“. 

Die Zukunft während des Prozesses immer wieder sichtbar zu machen, ist essenziell für den Change 2.0. Dazu muss ein Unternehmen nicht als Held, sondern als Weiser agieren, der Fragen beantwortet, Erwartungen formuliert und Schritt für Schritt erfüllt. Change muss als Kernaufgabe und nicht als Zumutung gesehen werden, um systemorientiert und nicht mehr personenorientiert Veränderungen anzustoßen und Muster zu erkennen, anstatt Einzelfälle zu lösen. Probleme müssen als Symptome wahrgenommen werden, nicht als Störungen. Entscheidend ist die Betrachtung des Gesamtsystems statt der Versuch, einen Schuldigen ausfindig zu machen. Diesen Perspektivenwandel können webbasierte Tools optimal unterstützen. Jeder kann zeitunabhängig darauf zugreifen. Sie können automatisch dokumentieren, was die Nachvollziehbarkeit des Prozesses unterstützt. Sie fördern Dialog und Austausch und fungieren auch als neutrale Ebene. In Zukunft werden die Tools des Changemanagements also noch weiter an die Möglichkeiten des Web 2.0 angepasst und in den klassischen Prozess tief integriert. Jede Organisation kann sich somit aus einem spezifischen Toolkit für bestimmte Phasen des Veränderungsprozesses bedienen. Das zumindest wäre zukunfts- und mitarbeiterorientiert.