Leadership

Schon immer prägen technologische Entwicklungen die Art und Weise, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten. Sie tangieren das Arbeitsleben in mehrfacher Weise: Es verändern sich Arbeitsinhalte, Arbeitsstrukturen und Tätigkeiten. Es wird neue Berufe geben. Es kommt zu neuen Formen der Arbeitsteilung - in Unternehmen, zwischen Unternehmen aber auch zwischen Menschen und Maschinen bzw. Menschen und automatisierten Systemen oder künstlichen Intelligenzen. Eine derzeit intensiv diskutierte technologische Entwicklung ist das Metaverse, d.h. die Ergänzung der realen analogen Lebenswelt um eine digitale 3D-Erlebniswelt. Spannend sind diesbezüglich auch mögliche Implikationen auf das Arbeiten. Doch welche sind das? Und wie lassen sie sich nutzen?

"Lead like a pilot": Die vergangenen Jahre haben Führungskräfte immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt - Coronamaßnahmen, Lieferengpässe, Ressourcenknappheit, Inflation. Dabei gilt es stetig, Entscheidungen in Ausnahme- und Stresssituationen zu treffen und zu kommunizieren. Und das mit klarem Kopf und Weitblick. Die Luftfahrt kann der Business-Welt dabei als Vorbild dienen.

Welche Rolle nimmt der Chief Information Officer (CIO) in Zukunft ein? Wie gestaltet sich das Zusammenspiel mit dem Chief Digital Officer (CDO)? Im Top-Management ist gerade Bewegung. Neue Rollen und Verantwortlichkeiten rund um die IT kämpfen um ihren Platz in der Führungsriege. Diese Vielfalt hat durchaus ihre Berechtigung. Denn den Druck der Digitalen Transformation spüren viele Verantwortliche. Ein prominentes Beispiel: Die Automobilbranche. Sie arbeitet intensiv daran, die Transformation hin zum Software-defined Car voranzutreiben. Das funktioniert nur, wenn Hersteller den IT-Dschungel im Auto lichten. Wenn sie die Prozesse rund um Erstellung und Wartung von Software neu denken. Ähnliche Entwicklungen gibt es in allen Branchen.

Sich selbst organisierende Kulturen sind gut für alle Beteiligten: Führungskräfte wie Mitarbeitende haben mehr und bessere Möglichkeiten, ihre individuellen Fähigkeiten zu entwickeln. Entscheidungen können schneller getroffen, überflüssige künstliche Hierarchien am Arbeitsplatz abgebaut und der bürokratische Aufwand verringert werden. Fließende Strukturen sind die beste Umgebung, um in einer sich immer schneller verändernden Welt Innovationen und Wachstum zu fördern.

Die Erwartungen in Unternehmen sind hoch: Aufgaben müssen erfüllt und Unternehmensziele erreicht werden. Ergebnis- und Mitarbeiterorientierung sind eng miteinander verbunden. Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg sind die Führungskräfte. Sie meistern nicht nur selbst ein komplexes Aufgabengebiet, sondern sollen auch vorleben, was von Mitarbeitenden im Umgang mit Kunden verlangt wird: Begeisterung.

Ambidextrie oder "beidhändige" Führung ist in aller Munde. Ein Beispiel ist die Verknüpfung von operativer Effektivität und innovativer Flexibilität: Die Führungspersönlichkeit führt eine Abteilung im Unternehmen und optimiert das Tagesgeschäft kontinuierlich. Zudem arbeitet sie mit dem Team oder ausgewählten Personen an der langfristigen Neuausrichtung, die sich etwa durch die Möglichkeiten einer neuen Software ergibt. Allerdings: Mittlerweile genügt Ambidextrie allein nicht. Gefragt ist das mehrhändige Führen.

Die Pandemie hat die Kündigungsraten in die Höhe schnellen lassen. Der Zeitpunkt für eine solche Entwicklung ist denkbar ungünstig, denn der "Big Quit" trifft auf ein weiteres Phänomen: den wachsenden Fachkräftemangel. An allen Ecken und Enden fehlt geeignetes Personal - in der Gastronomie, im Service, im Einzelhandel, in der Logistik. Viele Branchen spüren die Engpässe. In Büros, Werkstätten und Chefetagen rotiert es. HR-Abteilungen haben alle Hände voll zu tun, die Fluktuation zu meistern. Doch weshalb kündigen so viele trotz Krise ihren Job? Wieso kehren sie ihren Arbeitgebern gerade jetzt den Rücken? Eins ist klar: Mehr Geld, Beförderungen oder Incentives reichen kaum, um Fachkräfte zu finden und zu halten. Die Ursachen der großen Flucht liegen woanders. Die Bedürfnisse haben sich geändert, die Pandemiejahre haben ihre Spuren hinterlassen. Homeoffice, Lockdown, Familienzeit und Selbstreflexion: Covid-19 hat auch eine Sinnkrise ausgelöst.

Als sich Arbeit noch primär im Büro abgespielt hat, gab der vertraute Ort bereits viel Rahmen. Es war klar: wer arbeitet, fährt ins Büro. Und die Arbeitszeiten waren - abgesehen von den nach Feierabend beantworteten E-Mails - meist klar abgegrenzt. Inzwischen bestimmen die zeitlichen und örtlichen Begebenheiten nur noch bedingt, wie wir zusammenarbeiten. Wie lassen sich die neuen Herausforderungen meisten?

Der ohnehin angespannte deutsche Arbeitsmarkt wurde durch die Pandemie noch stärker strapaziert. Gleichzeitig beobachten Experten weltweit ein Umdenken in Sachen Arbeit. So ist der Begriff "Great Resignation" entstanden. Geprägt wurde er vom amerikanischen Organisationspsychologen Anthony Klotz, der bereits vor zwei Jahren prognostizierte: "Viele Menschen werden ihren Arbeitsplatz verlassen, wenn die Pandemie vorüber ist und das Leben wieder zur Normalität zurückkehrt." Auch das Weltwirtschaftsforum hat sich mit diesem Begriff auseinandergesetzt. Die Great Resignation ist inzwischen auch in Deutschland angekommen.

Die Zukunft ist wie ein Laufband. Wer stehen bleibt, fällt sofort hinten runter. Und das Laufband ist auf superschnell eingestellt. Zudem lauern Ungewissheiten an jeder Ecke. Geopolitische Aktivitäten, der sich dramatisierende Klimawandel und die Neukombination bislang getrennter Technologien und Industrien sorgen für vielerlei Wechselwirkungen, die sich im Vorfeld gar nicht absehen lassen. Jede technologische Verbesserung führt dazu, dass die nächste Verbesserung rascher erreicht werden kann. In einem derart dynamischen, unvorhersehbaren Umfeld ist es unmöglich, im Voraus zu wissen, was funktionieren wird und was nicht. Wer zögerlich wartet, wie sich das Ganze entwickelt, wird nicht schnell genug sein, um die Vorsprünge anderer einzuholen. In diesem Kontext gehören nicht nur Geschäftsmodelle, sondern auch klassische Change-Prozesse auf den Prüfstand.

Das Wissen von Mitarbeitern ist kostbar. Doch dieses Know-how wird oftmals - bewusst oder unbewusst - nicht weitergegeben. Dies kann für ein Unternehmen schwerwiegende Nachteile mit sich bringen. Besonders, wenn ein Unternehmen mit dem demografischen Wandel im eigenen Haus zu kämpfen hat oder ein Fachkräftemangel herrscht. Demnach sollte das Wissen unbedingt - auch im Interesse von Kunden - erhalten, weitergegeben und ausgebaut werden. Durch eine Community of Practice können Unternehmen den Wissensaustausch und -transfer fördern sowie den potenziellen Kunden in spe einen Pluspunkt liefern, von dem beide Seiten profitieren.

Noch längst nicht alle, aber immer mehr Unternehmen sind auf dem Weg in die agile Organisation. Manche sind eher vorantastend unterwegs, andere wagen eine intensive Reorganisation. Letztere durchlaufen einen Prozess im Zeitraffer, den bedächtigere Unternehmen ihrerseits nach und nach meistern. Beides hat Vor- und Nachteile in sich rasant verändernden Zeiten, die dennoch eine nachhaltige Veränderung brauchen. Entscheidend ist damit für jede Organisation, das für sie selbst und ihre Rahmenbedingungen bestmögliche Entwicklungstempo aufzunehmen und durchzuhalten.

Bei zentralen Zukunftsfragen wie der Digitalisierung und dem Klimawandel ist die Öffentliche Hand gefordert wie selten zuvor. [1] Die Verwaltung soll digitaler werden, nicht zuletzt für eine kundenorientierte Schnittstelle zu den Bürgern - so möchten es die Bundesregierung, Länder und auch Kommunen. [2] In der Praxis jedoch hinkt der Öffentliche Sektor der Privatwirtschaft deutlich hinterher. Wandel scheint hier nur schleppend voranzukommen. Der weit verbreitete stereotype Fingerzeig auf den "Typ Mensch in Behörden" verurteilt ungerechtfertigt die Einzelnen. Mit der Perspektive der Verhaltensökonomie erschließt sich hingegen ein anderer Blickwinkel - sie fokussiert auf den Stellenwert der Rahmenbedingungen und leitet pragmatische und erprobte Maßnahmen ab.

Transformationsmanagement ist weit mehr als nur Changemanagement. Es genügt nicht, an einigen Stellschrauben zu drehen, um den Erfolg von Veränderungsprozessen sicherzustellen. Notwendig ist ein umfassender proaktiver Ansatz, der die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation gewährleistet, und damit Nachhaltigkeit. Unternehmen brauchen eine hohe Veränderungs-Fitness, um in der VUCA-Welt mit all ihren überraschenden Veränderungen zu überleben.

Der goldene Schlüssel zu wirkungsvoller Führung in Veränderungsprozessen wurde schon oft versprochen. Gefunden wurde er trotz permanent auftauchender neuer Konzepte und abertausenden Seiten in Change-Publikationen allerdings noch nicht. Warum das so ist, gehört zu den spannendsten Fragen im Management überhaupt. Eine der wichtigsten Antworten darauf ist die fehlende Einsicht vieler Führungskräfte in die Notwendigkeit, sich selbst emotional in Prozesse zu involvieren, die ihre Mitarbeiter betreffen.

"Das wird schon funktionieren." Nach dieser Maxime planen Unternehmen oft Projekte, an denen Personen aus verschiedenen Ländern mitwirken, denn sie unterschätzen meist die kulturellen Unterschiede im Bereich Kommunikation und Kooperation.

Krisen, Konflikte und der Druck zur ständigen Veränderung gehören zum New Normal. Die Lust und Fähigkeit zur Veränderung wird zur Schlüsselkompetenz auf allen Unternehmensebenen. Voraussetzung sind Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie ein agiles Mindset. Allerdings wird dabei häufig die Reflexion der Frage vergessen, welche Haltung notwendig ist, um Veränderungskompetenz zu entwickeln und Veränderungen durchzuführen.

Der stete Wandel der Geschäftswelt setzt Unternehmen zunehmend unter Druck, ihre Prozesse zu optimieren. Die Optimierung im Hinblick auf Faktoren wie Kosten, Effizienz und Agilität ist heute allerdings nur noch eine solide Basis für eine vollständige Ende-zu-Ende-Prozessoptimierung: Um in der modernen und digitalisierten Geschäftswelt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen als nächsten Schritt das Experience Management einbeziehen, um die Experience von Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern zu verbessern. SAP Signavio, führender Anbieter von Business-Process-Transformation-Lösungen, hat eine Fünf-Schritte-Strategie für die holistische Transformation von Geschäftsprozessen erarbeitet.

2021 setzte in den USA ein Trend ein, der mittlerweile Europa erreicht hat: die Great Resignation, die große Kündigungswelle. Mehr und mehr Arbeitnehmer verlassen ihre Arbeitgeber. Mit steigenden Risiken und Kosten für Letztere. Schon vor Corona waren fehlende Fachkräfte der am stärksten bremsende Faktor des Wirtschaftswachstums. Aber auch im Herbst 2021 zeigte eine Deloitte-Studie, dass, Pandemie hin oder Pandemie her, weiterhin der gute alte Fachkräftemangel die größte Gefahr für die deutsche Wirtschaft darstellte.

Die aktuellen Geschehnisse in Europa verstärken das Sicherheitsbedürfnis - auch in Unternehmen. Infolgedessen haben Cybersicherheit und eine sichere Kommunikation - sowohl innerhalb einer Organisation als auch zu externen Stakeholdern - an neuer Relevanz gewonnen. Unternehmen rüsten auf, um für nicht vorhersehbare Notfall- und Krisensituationen gewappnet zu sein. Denn dann sind schnelle Reaktionen, klare Informationen und konkrete Anweisungen in der Kommunikation gefragt. Nur so können Unternehmen ihren Mitarbeitenden, Partnern sowie Kunden Unsicherheiten nehmen und bleiben selbst handlungsfähig. Ziel muss es sein, die digitale Resilienz zu steigern und die Kommunikation auf Basis eines Zero Trust-Sicherheitskonzepts aufzubauen.

Wir leben in einer sich rasch verändernden Welt. Unzählige Systeme und ihre Elemente um uns herum interagieren miteinander, ohne dass eine offensichtliche kontrollierbare Kausalität besteht. All das macht unser Umfeld sehr komplex. Dieser Zustand ist auch in der Berufswelt anzutreffen. Märkte sind dem ständigen Wandel unterworfen, Organisationen und Branchen disruptiert und menschliche Reaktionen nicht vorhersehbar. Doch wie erleben Führungskräfte den täglichen Kampf mit der Komplexität und den notwendigen Schlüsselfähigkeiten?

Jeder Unternehmer, der seine Firma ganz weit nach oben bringen möchte, ist daran interessiert, möglichst kompetente Mitarbeiter zu finden und einzustellen. Doch was können Unternehmer tun, um genau diese Art von Arbeitnehmer in ihr Unternehmen zu locken und dort zu halten? Hier gibt es diverse Ansätze, denn Top-Mitarbeiter schauen bei der Auswahl ihres potenziellen Arbeitsgebers auf ganz bestimmte Dinge!

Das Jahrzehnt der Veränderungen ist ausgerufen: Klima, Mobilität, Energie, Digitalität. Dahinter steckt nicht nur ein technologischer Umbau, sondern eine geistige Wende. Doch wenn das Höher-schneller-weiter-Denken an ein Ende gerät, wie wollen wir dann leben? Wohin führt uns dieser Wandel und was heißt das für jeden Einzelnen? Wie sich zeigt, müssen wir uns vor all den anstehenden Veränderungen nicht fürchten. Im Gegenteil: In einem bewussten Umgang mit dem Wandel zeigt sich eine neue Lebensqualität. Ein Plädoyer für den persönlichen Gewinn in der Veränderung.

Die Corona-Pandemie ordnet den Arbeitsmarkt neu: Das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern hat sich in den vergangenen 18 Monaten deutlich abgekühlt, insbesondere in klassischen Bürojobs. Arbeitsmarktexperten aus den USA warnen bereits seit längerem vor einer regelrechten Kündigungswelle und betiteln dieses Phänomen als "The Great Resignation". Das dies nicht nur hohle Phrasen sind, beweist längst die US-Arbeitsmarktstatistik: Allein im Juni dieses Jahres kündigten 3,9 Millionen Amerikaner ihren Job. Dieser Trend könnte sich schon bald auch hierzulande auswirken. Laut einer aktuellen Studie von Microsoft wollen mehr als 40 Prozent der Angestellten weltweit einen Jobwechsel zumindest ernsthaft prüfen.

Die Ausgangslage für Unternehmen zur Abwehr von Cyberattacken könnte besser sein: Cyberangriffe nehmen zu und werden immer komplexer. Sie spielen sich heute in Wellen ab und dehnen sich über verschiedenste Systeme hinweg aus. Traditionelle Sicherheitsmaßnahmen genügen zur Abwehr nicht mehr und ohne eine entsprechende Lösung stehen IT-Teams den Angriffen wehrlos gegenüber. An dieser Stelle greift die neue Technologie Extended Detection and Response (XDR).

Angesichts des inflationären Gebrauchs des fast schon inhaltslosen Begriffs "Leadership" ist eine Neuorientierung erforderlich. Statt sich mit der x-ten Leadership-Variante zu beschäftigen, sollten die Führungskräfte wieder verstärkt das hautnahe persönliche Gespräch mit den Mitarbeitenden suchen.

Welche Eigenschaften zeichnen eine gute Führungskraft aus? Hierüber wurden schon zahlreiche Bücher geschrieben, auch auf Kongressen wird hierüber oft diskutiert. Zu Recht! Denn es macht einen Unterschied, ob eine Führungskraft angelernte Hilfskräfte oder hochqualifizierte Fachkräfte führt; ebenso, ob sie ihr Team durch Boom- oder Krisenzeiten leitet. Dessen ungeachtet gibt es jedoch gewisse Eigenschaften, über die eine Führungskraft verfügen muss, wenn sie ein echter Leader sein möchte.

Die Digitalisierung und die aus der digitalen Transformation abgeleiteten neuen Geschäftsmodelle stellen Unternehmen aktuell vor gewaltige Herausforderungen, die es zu managen gilt. Um Mitarbeitende auf diesem Weg mitzunehmen, ist ein hohes Maß an Führungskompetenz gefragt. In der Realität wird jedoch mangelnde Führungsfähigkeit oftmals durch technischen Overkill ersetzt und damit die wahre Chance der Digitalisierung und der digitalen Transformation verpasst.

Die Strukturen der Unternehmen werden netzwerkartiger. Deshalb spielen virtuelle und laterale Führung eine immer wichtigere Rolle. Entsprechend groß ist der Entwicklungsbedarf der Führungskräfte hinsichtlich einer zukunftsfähigen Gestaltung der Kommunikation und Kooperation. Das belegt die Studie "Alpha Collaboration - Führung im Umbruch; Perspektiven für die Zusammenarbeit der Zukunft", die das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) erstellt hat.

Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und Wohlbefinden bewirken. Laut der beiden Wissenschaftler ist ein wesentlicher Treiber des Menschen das Bedürfnis nach Kompetenz - also die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen. Für das Performance Management ist es demzufolge entscheidend, im Unternehmen ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt und so die richtige, intrinsische Motivation nährt. Sind Mitarbeitende von ihrer Autonomie und Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich höhere Ziele, halten bei Schwierigkeiten länger durch und stecken Misserfolge leichter weg. Sie sind davon überzeugt, Leistung erbringen und damit ihr Leben beeinflussen zu können.

"Denn wir sind alle Leader!" Viele der Herausforderungen, mit denen Unternehmen derzeit konfrontiert sind, lassen sich nur meistern, wenn möglichst viele Mitarbeitende Verantwortung übernehmen wollen - und übernehmen dürfen. Während die Unternehmen die Rahmenbedingungen für Collective Leadership schaffen müssen, sind die Mitarbeitenden aufgefordert, entsprechende Angebote auch tatsächlich wahrzunehmen.

Deutschland gilt als Land der Dichter und Denker. Auch als Land der Ideen wurde es dank einer Initiative der Bundesregierung schon bezeichnet. Mit einem Blick auf die Meilensteine der Industriegeschichte ist es zudem ein Land der Erfinder. Auto, Flugzeuge und Computer haben hier ihre Geburtsstunde. Es ist also seit jeher das Wissen in den Köpfen der Menschen, das die Wirtschaft vorangebracht hat. Bis heute. Doch angesichts des demografischen Wandels ist das implizite Kapital der hiesigen Unternehmen akut in Gefahr. Der Renteneintritt der geburtenstarken Babyboomer-Generation trifft auf ein Mindset, in dem insbesondere jüngere Beschäftigte zu­nehmend projektbasiert denken und arbeiten. Vor allem das wertvolle Erfahrungswissen droht damit abzuwandern: Die einen nehmen es mit in den Ruhestand, die anderen tragen es zum Wettbewerber. Hochrechnungen zufolge könnte das Know-how von zwei Dritteln der Belegschaft schon in Kürze abwandern; in manchen Branchen steht sogar ein noch höherer Prozentsatz zur Disposition. Angesichts die­ser Entwicklungen bleiben viele Unternehmen und insbesondere die Personalabteilungen erstaunlich ruhig. Sie wissen zwar durchaus um die drohende Gefahr, doch fehlen ihnen die richtigen Mittel, um dem Wissens­exodus zuverlässig vorzubeugen. Diese gilt es aber, nun schnellstmöglich zu etablieren. Anderenfalls wir Wissen – unfreiwillig – zum Wegwerfprodukt.

Hierarchische Strukturen, Top-down-Entscheidungen und autoritäre Führung nach dem Prinzip von "Order and Command"? Solche Leadership-Ansätze haben längst ausgedient. Sie gehören heute noch in den historischen Teil von Führungsliteratur, aber nicht mehr in die gelebte Alltagspraxis. Zu sehr hat sich die Gesellschaft gewandelt, zu groß sind die Abweichungen vom Mindset früherer Generationen. Und auch wenn nach wie vor noch Vertreter der "alten Riege" in den Management-Etagen sitzen, so gilt auch hier: Wer langfristig erfolgreich agieren und für die immer geringer werdende Zahl an potenziellen Fach- und Führungskräften attraktiv bleiben möchte, der muss als Arbeitgeber neue Leadership-Ansätze etablieren. Und zwar nicht nur auf dem Papier, sondern im täglichen Doing. Doch was soll Führung tatsächlich leisten? Hat sie angesichts von verteiltem Arbeiten, Ergebnisorientierung und eigenverantwortlicher Zielerreichung überhaupt noch eine Existenzberechtigung? Und welche Bedeutung hat moderne Führung für die Ressource Wissen?

Aufgrund des anhaltenden Fachkräftemangels fällt es Firmen zunehmend schwer, ihr qualifiziertes Fachpersonal an sich zu binden und sich vor Abwerbungen zu schützen. Dieser Trend ist jedoch fatal, das Unternehmen angesichts des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung von ihrem von ihrem Personal abhängig sind. Um das Abwerben zu verhindern, sollten sie ihren Mitarbeitern folglich gute Gründe geben, um bei ihrem gegenwärtigen Unternehmen zu bleiben. Dabei gilt: Das Gehalt ist schon lange kein wirksames Mittel mehr, um Mitarbeiter zu halten. Doch es gibt zahlreiche andere Maßnahmen, die die Bindung an das Unternehmen nachhaltig stärken.

Talentierte Mitarbeiter im Bereich Cybersicherheit sind schwer zu finden, teuer in der Personalbeschaffung und auch nicht so einfach zu halten. Covid-19 hat den Fachkräftemangel noch einmal verschärft, da Unternehmen ihre Ressourcen darauf fokussiert haben, für ihre Mitarbeiter das Arbeiten von zuhause aus zu ermöglichen oder erst von Grund auf neu aufzubauen. Proaktive Sicherheitsmaßnahmen wurden von vielen Unternehmen deshalb auf die lange Bank geschoben.

Nach dem ersten Lockdown im März 2020 begann für viele Profit- und Non-Profit-Organisationen die Wildwest-Zeit des mobilen Arbeitens: Beschäftigte nahmen sich einen Laptop, setzten sich zu Hause auf das Sofa oder in die Küche und begannen zu arbeiten. Dienstlicher oder privater Rechner? Schutz der personenbezogenen Daten? IT-Sicherheit im Homeoffice? Beachtung der Richtlinien zur ergonomischen Gestaltung der Arbeitsplätze? Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung nach §5 Arbeitsschutzgesetz im Homeoffice? All diese Fragen, interessierten zu diesem Zeitpunkt niemand: Hauptsache, wir können weiterarbeiten. Nun droht bereits die vierte Corona-Welle. Die Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, die rechtliche und sicherheitstechnische Grauzone beim Arbeiten im Homeoffice zu beenden.

Datenschutz, Informationssicherheit und die DSGVO: Immer wieder passieren Unternehmen die gleichen Fehler und Fehlinterpretationen. Die Konsequenzen reichen von kleinen Unannehmlichkeiten für die Firma oder deren Kunden über negative Bewertungen auf Vergleichsportalen bis hin zu teuren Bußgeldern. Über welche Fallstricke viele Firmen stolpern und wie Sie es besser machen können, zeigen die folgenden sechs Tipps.

Sowohl das Onboarding als auch die Austrittsgespräche finden heute remote statt: Die Besprechung von Beförderungen, Gratifikationen oder Vorteilsprogrammen für Mitarbeitende per Videocall, und auch zu Feedbackgesprächen trifft man sich vor der Kamera - das Arbeitsleben der HR-Manager*innen und Personalabteilungen hat sich grundlegend geändert. Und nichts ist so herausfordernd, wie Personal aus Distanz neu einzustellen und onzuboarden. Da zukunftsorientierte, krisenresiliente Unternehmen auch weiterhin mindestens auf Hybridmodelle, wenn nicht sogar großteilig oder pur auf Remote-Zusammenarbeit setzen werden, sollen hier die Herausforderungen und Chancen der neuen Talentsuche beleuchtet werden.

Jedes Business kann mit digitaler Unterstützung besser betrieben werden. Doch auch die menschliche Komponente bleibt von hoher Bedeutung. Ideal ist eine kluge Vernetzung der realen mit den digitalen Übermorgengestaltern.

Bisher waren digitale Recruitingprozesse in Deutschland weitgehend auf Online-Bewerbersysteme beschränkt, d.h. auf den Prozess der Stellenausschreibung und die Verwaltung der Unterlagen und des Recruitingprozesses in Form von Workflows oder aber Online-Tests. Virtuelle Interviews waren hingegen eher unüblich. Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zeigt jedoch, dass während der Corona-Pandemie nur 15 Prozent aller laufenden Suchen gestoppt wurden und 87 Prozent der Studienteilnehmer "ihre aktuellen Besetzungsprozesse virtuell" abwickeln. Die Studie gelangt zu dem Schluss, dass die Corona Krise einen Schub in der Digitalisierung zur Folge haben könnte, da 58 Prozent der Befragten angaben, Erstgespräche künftig per Video führen zu wollen.

Als es mit Corona losging und Andreas Nau seine 90 Mitarbeiter ins Homeoffice schickte, machte sich der Geschäftsführer des Software-Entwicklers Easysoft unter anderem Gedanken, ob die Innovationsfähigkeit des Unternehmens auf dem hohen Niveau bleibt. Der spontane Ideenaustausch und das schnelle Zusammensetzen auf den Schaukeln oder Kommunikationsinseln im Büro waren schließlich unmöglich geworden. Doch seine Mitarbeiter haben ihn in den vergangenen zwei Jahren immer wieder überrascht. Erst kürzlich lief das gesamte Entwickler-Team in der Metzinger Niederlassung ein - freitags um 18 Uhr. "Wir kommen, wenn ihr weg seid", so das Motto. Nach mehr als sechs Stunden Hackathon hatten die Programmierer eine neue Idee ausgetüftelt, um die Software für Personalentwicklung und Ausbildungsorganisation weiter zu optimieren.

Agile Ansätze und Methoden sollen Unternehmen dabei unterstützen, kontinuierlich wertvolle Software auszuliefern und dabei flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Da die Ziele von Unternehmern häufig ambitioniert ausgelegt sind, erfreuen sich skalierte agile Frameworks zunehmender Beliebtheit. In einer empirischen Untersuchung hat die FOM Hochschule für Oekonomie und Management untersucht, wie kontinuierliche Verbesserung im Scaled Agile Framework SAFe gelingen kann. Hierzu wurden Interviews mit Release Train Engineers, Produktmanagern und Agile Coaches durchgeführt, welche ihre Expertise aus über dreizehn verschiedenen Agile Release Trains und drei verschiedenen Automobilmarken einbringen konnten. Die Analyse gibt Aufschluss über den Stellenwert von kontinuierlicher Verbesserung, hilfreichen Elementen des Frameworks, Einflussfaktoren auf Verbesserungsprozesse sowie deren Herausforderungen.

Next Level Process Automation ist der Unternehmens- und Strategieberatung McKinsey zufolge der Tech-Trend Nummer 1, der branchenübergreifend Unternehmensstrategien, Organisationen und Prozesse umwälzen wird. Dieser großen Bedeutung sind sich viele Digitalisierungsverantwortliche bewusst und treiben die Cloud-Transformation stärker als bisher voran, wie die Marktexperten von Lünendonk in ihrer Studie "Cloud-native Software Development: Mit Cloud-Technologien und Agilität zu mehr Innovationsgeschwindigkeit und Wettbewerbsvorteilen" feststellten. Dabei stehen die Modernisierung und Automatisierung der IT sowie die Umsetzung digitaler und datenbasierter Geschäftsmodelle ganz oben auf der Agenda der CIOs. Doch achten sie dabei auch auf die erforderliche Qualität? Nicht unbedingt! Zumindest bisher noch nicht.

Lucas Spiegel gibt Bewerbern eine Chance, die so mancher Betrieb - trotz Personalmangel - ablehnen würde: "Schlechte schulische Leistungen, Sprach- oder sonstige Schwierigkeiten sagen nichts darüber aus, wie gut jemand in der Praxis ist. Wer motiviert ist, bekommt eine Chance sich zu beweisen", sagt der Inhaber eines Metallbaubetriebs mit 32 Mitarbeitern. Spiegel ist es bislang stets gelungen, offene Ausbildungsplätze und Fachkraftstellen zu besetzen. Negative Erfahrungen blieben zwar nicht aus, doch die positiven überwiegen. Als "Paradebeispiel gelungener Integration" bezeichnet Spiegel etwa die Anstellung eines minderjährigen Gambiers, der als Geflüchteter nach Deutschland kam. Weil der junge Mann im Praktikum überzeugte, erhielt er nicht nur einen Ausbildungsvertrag. Spiegel organisierte auch eine Wohnung für den 17-Jährigen, bürgte für ihn beim Vermieter und hinterlegte die Kaution. Die Belegschaft kümmerte sich um Möbel und darum, dass der neue Kollege ins Team integriert wird.

In Zeiten enger werdender Fachkräftemärkte sehen sich mehr und mehr Unternehmen mit zwei Problemen konfrontiert: Mit immer größeren Schwierigkeiten, offene Stellen nachzubesetzen und mit steigender Fluktuation. Drei von vier Kündigungen erfolgen heute von Seiten der Mitarbeiter, Tendenz steigend.

In den vergangen zwei Jahren hat sich vieles verändert, allen voran die Art und Weise zu arbeiten. Um den Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Arbeitsmodelle neu definieren. Für die Einführung eines Everywhere-Enterprise-Konzepts sind dabei insbesondere vier Merkmale ausschlaggebend.​

Mit der fortschreitenden digitalen Transformation hat sich die Rolle des CIO verändert. Viele große, datengetriebene Unternehmen haben heute einen Chief Digital Officer oder Leiter Digitalisierung beziehungsweise planen, diese Stelle einzurichten. Als Verantwortlicher, der auf Basis von Datenanalysen Innovationen vorantreibt und die Firmenstrategie mitbestimmt, ist der CDO damit neben dem CEO der vielleicht wichtigste Vertreter der Geschäftsführung.

"Keep it simple", so lautet eine Alltagsweisheit. Was einfach ist, ist schnell zu erfassen, leicht zu erlernen und gut zu vermitteln. Einfachheit ist auch deshalb geschätzt, weil sie Entscheidungsmüdigkeit vorbeugt. Wer vor einem Regal mit sechs Marmeladensorten steht, kauft eher eine als jemand, der 40 Sorten zur Auswahl hat. Discounter wie Aldi machen sich das zunutze. Sie erleichtern Kunden durch die Begrenzung des Produktportfolios die Kaufentscheidung. Einfachheit ist auch in der Werbung Trumpf. Haushaltsgeräte wie Staubsauger oder Mikrowellen verkaufen sich durch die Anpreisung weniger zentraler Informationen besser als mit einer umfassenden Auflistung technischer Details. Auf YouTube verhält es sich nicht anders: Ted Talks über Entscheidungsfindung haben Hunderttausende Aufrufe, wohingegen sich für die Auseinandersetzung mit dem Entscheiden auf wissenschaftlichem Niveau nur ein paar Tausend Interessenten finden. Eben deshalb gilt in diversen Branchen die Prämisse, es einfach zu halten. Universell sinnvoll ist das Credo des "Keep it simple" allerdings nicht, denn bei vielen Gegebenheiten kann Einfachheit auch schaden. In der Politik beispielsweise kann die Vereinfachung von Sachverhalten Vorurteile befördern. In der Medizin führt Vereinfachung mitunter zu Fehldiagnosen und auch für Wirtschaftsunternehmen kann es fatal sein, bei der Analyse von Märkten zu sehr zu simplifizieren.

Das Geschäftsleben, wie wir es jahrzehntelang praktiziert haben, ist dem exponentiellen Wandel, den wir gerade erleben, nicht gewachsen. Wollen wir mit dem schier unglaublichen Tempo Schritt halten, oder sogar vorangehen, müssen wir so einiges neu denken und bei vielem anders handeln. Es gilt Agilität, Selbstorganisation und New Work nicht nur zu beobachten, sondern endlich anzuwenden und so in der Organisationsstruktur die Voraussetzungen für effiziente Wissensarbeit zu schaffen.

Für den mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg sind zwei Aspekte ganz entscheidend: kompetente, hoch motivierte Mitarbeiter und eine starke Innovationskraft. Beides lässt sich nur erreichen, wenn das im Unternehmen vorhandene "Gewusst-wie" jedem Beschäftigten - in entsprechend aufbereiteter Form - zur Verfügung stellt und eigene Erfahrungen eingebracht werden können. Dabei darf es sich aber nicht um sporadische, von dem jeweiligen Mitarbeiter abhängige Aktionen handeln. Stattdessen sollte der Know-how-Transfer systematisch und nachhaltig erfolgen. Die nachstehenden neun Tipps helfen dabei, gezieltes Wissensmanagement als Teil der Unternehmenskultur dauerhaft zu etablieren.