Leadership

Die aktuellen Geschehnisse in Europa verstärken das Sicherheitsbedürfnis - auch in Unternehmen. Infolgedessen haben Cybersicherheit und eine sichere Kommunikation - sowohl innerhalb einer Organisation als auch zu externen Stakeholdern - an neuer Relevanz gewonnen. Unternehmen rüsten auf, um für nicht vorhersehbare Notfall- und Krisensituationen gewappnet zu sein. Denn dann sind schnelle Reaktionen, klare Informationen und konkrete Anweisungen in der Kommunikation gefragt. Nur so können Unternehmen ihren Mitarbeitenden, Partnern sowie Kunden Unsicherheiten nehmen und bleiben selbst handlungsfähig. Ziel muss es sein, die digitale Resilienz zu steigern und die Kommunikation auf Basis eines Zero Trust-Sicherheitskonzepts aufzubauen.

Wir leben in einer sich rasch verändernden Welt. Unzählige Systeme und ihre Elemente um uns herum interagieren miteinander, ohne dass eine offensichtliche kontrollierbare Kausalität besteht. All das macht unser Umfeld sehr komplex. Dieser Zustand ist auch in der Berufswelt anzutreffen. Märkte sind dem ständigen Wandel unterworfen, Organisationen und Branchen disruptiert und menschliche Reaktionen nicht vorhersehbar. Doch wie erleben Führungskräfte den täglichen Kampf mit der Komplexität und den notwendigen Schlüsselfähigkeiten?

Jeder Unternehmer, der seine Firma ganz weit nach oben bringen möchte, ist daran interessiert, möglichst kompetente Mitarbeiter zu finden und einzustellen. Doch was können Unternehmer tun, um genau diese Art von Arbeitnehmer in ihr Unternehmen zu locken und dort zu halten? Hier gibt es diverse Ansätze, denn Top-Mitarbeiter schauen bei der Auswahl ihres potenziellen Arbeitsgebers auf ganz bestimmte Dinge!

Das Jahrzehnt der Veränderungen ist ausgerufen: Klima, Mobilität, Energie, Digitalität. Dahinter steckt nicht nur ein technologischer Umbau, sondern eine geistige Wende. Doch wenn das Höher-schneller-weiter-Denken an ein Ende gerät, wie wollen wir dann leben? Wohin führt uns dieser Wandel und was heißt das für jeden Einzelnen? Wie sich zeigt, müssen wir uns vor all den anstehenden Veränderungen nicht fürchten. Im Gegenteil: In einem bewussten Umgang mit dem Wandel zeigt sich eine neue Lebensqualität. Ein Plädoyer für den persönlichen Gewinn in der Veränderung.

Die Corona-Pandemie ordnet den Arbeitsmarkt neu: Das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern hat sich in den vergangenen 18 Monaten deutlich abgekühlt, insbesondere in klassischen Bürojobs. Arbeitsmarktexperten aus den USA warnen bereits seit längerem vor einer regelrechten Kündigungswelle und betiteln dieses Phänomen als "The Great Resignation". Das dies nicht nur hohle Phrasen sind, beweist längst die US-Arbeitsmarktstatistik: Allein im Juni dieses Jahres kündigten 3,9 Millionen Amerikaner ihren Job. Dieser Trend könnte sich schon bald auch hierzulande auswirken. Laut einer aktuellen Studie von Microsoft wollen mehr als 40 Prozent der Angestellten weltweit einen Jobwechsel zumindest ernsthaft prüfen.

Die Ausgangslage für Unternehmen zur Abwehr von Cyberattacken könnte besser sein: Cyberangriffe nehmen zu und werden immer komplexer. Sie spielen sich heute in Wellen ab und dehnen sich über verschiedenste Systeme hinweg aus. Traditionelle Sicherheitsmaßnahmen genügen zur Abwehr nicht mehr und ohne eine entsprechende Lösung stehen IT-Teams den Angriffen wehrlos gegenüber. An dieser Stelle greift die neue Technologie Extended Detection and Response (XDR).

Angesichts des inflationären Gebrauchs des fast schon inhaltslosen Begriffs "Leadership" ist eine Neuorientierung erforderlich. Statt sich mit der x-ten Leadership-Variante zu beschäftigen, sollten die Führungskräfte wieder verstärkt das hautnahe persönliche Gespräch mit den Mitarbeitenden suchen.

Welche Eigenschaften zeichnen eine gute Führungskraft aus? Hierüber wurden schon zahlreiche Bücher geschrieben, auch auf Kongressen wird hierüber oft diskutiert. Zu Recht! Denn es macht einen Unterschied, ob eine Führungskraft angelernte Hilfskräfte oder hochqualifizierte Fachkräfte führt; ebenso, ob sie ihr Team durch Boom- oder Krisenzeiten leitet. Dessen ungeachtet gibt es jedoch gewisse Eigenschaften, über die eine Führungskraft verfügen muss, wenn sie ein echter Leader sein möchte.

Die Digitalisierung und die aus der digitalen Transformation abgeleiteten neuen Geschäftsmodelle stellen Unternehmen aktuell vor gewaltige Herausforderungen, die es zu managen gilt. Um Mitarbeitende auf diesem Weg mitzunehmen, ist ein hohes Maß an Führungskompetenz gefragt. In der Realität wird jedoch mangelnde Führungsfähigkeit oftmals durch technischen Overkill ersetzt und damit die wahre Chance der Digitalisierung und der digitalen Transformation verpasst.

Die Strukturen der Unternehmen werden netzwerkartiger. Deshalb spielen virtuelle und laterale Führung eine immer wichtigere Rolle. Entsprechend groß ist der Entwicklungsbedarf der Führungskräfte hinsichtlich einer zukunftsfähigen Gestaltung der Kommunikation und Kooperation. Das belegt die Studie "Alpha Collaboration - Führung im Umbruch; Perspektiven für die Zusammenarbeit der Zukunft", die das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) erstellt hat.

Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan beschreibt die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse, die beim Menschen eine hohe Motivation und Wohlbefinden bewirken. Laut der beiden Wissenschaftler ist ein wesentlicher Treiber des Menschen das Bedürfnis nach Kompetenz - also die positive Erfahrung, eine Tätigkeit zu beherrschen. Für das Performance Management ist es demzufolge entscheidend, im Unternehmen ein Umfeld zu schaffen, das die psychologischen Bedürfnisse des Menschen unterstützt und so die richtige, intrinsische Motivation nährt. Sind Mitarbeitende von ihrer Autonomie und Selbstwirksamkeit überzeugt, setzen sie sich höhere Ziele, halten bei Schwierigkeiten länger durch und stecken Misserfolge leichter weg. Sie sind davon überzeugt, Leistung erbringen und damit ihr Leben beeinflussen zu können.

"Denn wir sind alle Leader!" Viele der Herausforderungen, mit denen Unternehmen derzeit konfrontiert sind, lassen sich nur meistern, wenn möglichst viele Mitarbeitende Verantwortung übernehmen wollen - und übernehmen dürfen. Während die Unternehmen die Rahmenbedingungen für Collective Leadership schaffen müssen, sind die Mitarbeitenden aufgefordert, entsprechende Angebote auch tatsächlich wahrzunehmen.

Deutschland gilt als Land der Dichter und Denker. Auch als Land der Ideen wurde es dank einer Initiative der Bundesregierung schon bezeichnet. Mit einem Blick auf die Meilensteine der Industriegeschichte ist es zudem ein Land der Erfinder. Auto, Flugzeuge und Computer haben hier ihre Geburtsstunde. Es ist also seit jeher das Wissen in den Köpfen der Menschen, das die Wirtschaft vorangebracht hat. Bis heute. Doch angesichts des demografischen Wandels ist das implizite Kapital der hiesigen Unternehmen akut in Gefahr. Der Renteneintritt der geburtenstarken Babyboomer-Generation trifft auf ein Mindset, in dem insbesondere jüngere Beschäftigte zu­nehmend projektbasiert denken und arbeiten. Vor allem das wertvolle Erfahrungswissen droht damit abzuwandern: Die einen nehmen es mit in den Ruhestand, die anderen tragen es zum Wettbewerber. Hochrechnungen zufolge könnte das Know-how von zwei Dritteln der Belegschaft schon in Kürze abwandern; in manchen Branchen steht sogar ein noch höherer Prozentsatz zur Disposition. Angesichts die­ser Entwicklungen bleiben viele Unternehmen und insbesondere die Personalabteilungen erstaunlich ruhig. Sie wissen zwar durchaus um die drohende Gefahr, doch fehlen ihnen die richtigen Mittel, um dem Wissens­exodus zuverlässig vorzubeugen. Diese gilt es aber, nun schnellstmöglich zu etablieren. Anderenfalls wir Wissen – unfreiwillig – zum Wegwerfprodukt.

Hierarchische Strukturen, Top-down-Entscheidungen und autoritäre Führung nach dem Prinzip von "Order and Command"? Solche Leadership-Ansätze haben längst ausgedient. Sie gehören heute noch in den historischen Teil von Führungsliteratur, aber nicht mehr in die gelebte Alltagspraxis. Zu sehr hat sich die Gesellschaft gewandelt, zu groß sind die Abweichungen vom Mindset früherer Generationen. Und auch wenn nach wie vor noch Vertreter der "alten Riege" in den Management-Etagen sitzen, so gilt auch hier: Wer langfristig erfolgreich agieren und für die immer geringer werdende Zahl an potenziellen Fach- und Führungskräften attraktiv bleiben möchte, der muss als Arbeitgeber neue Leadership-Ansätze etablieren. Und zwar nicht nur auf dem Papier, sondern im täglichen Doing. Doch was soll Führung tatsächlich leisten? Hat sie angesichts von verteiltem Arbeiten, Ergebnisorientierung und eigenverantwortlicher Zielerreichung überhaupt noch eine Existenzberechtigung? Und welche Bedeutung hat moderne Führung für die Ressource Wissen?

Aufgrund des anhaltenden Fachkräftemangels fällt es Firmen zunehmend schwer, ihr qualifiziertes Fachpersonal an sich zu binden und sich vor Abwerbungen zu schützen. Dieser Trend ist jedoch fatal, das Unternehmen angesichts des Fachkräftemangels und der demografischen Entwicklung von ihrem von ihrem Personal abhängig sind. Um das Abwerben zu verhindern, sollten sie ihren Mitarbeitern folglich gute Gründe geben, um bei ihrem gegenwärtigen Unternehmen zu bleiben. Dabei gilt: Das Gehalt ist schon lange kein wirksames Mittel mehr, um Mitarbeiter zu halten. Doch es gibt zahlreiche andere Maßnahmen, die die Bindung an das Unternehmen nachhaltig stärken.

Talentierte Mitarbeiter im Bereich Cybersicherheit sind schwer zu finden, teuer in der Personalbeschaffung und auch nicht so einfach zu halten. Covid-19 hat den Fachkräftemangel noch einmal verschärft, da Unternehmen ihre Ressourcen darauf fokussiert haben, für ihre Mitarbeiter das Arbeiten von zuhause aus zu ermöglichen oder erst von Grund auf neu aufzubauen. Proaktive Sicherheitsmaßnahmen wurden von vielen Unternehmen deshalb auf die lange Bank geschoben.

Nach dem ersten Lockdown im März 2020 begann für viele Profit- und Non-Profit-Organisationen die Wildwest-Zeit des mobilen Arbeitens: Beschäftigte nahmen sich einen Laptop, setzten sich zu Hause auf das Sofa oder in die Küche und begannen zu arbeiten. Dienstlicher oder privater Rechner? Schutz der personenbezogenen Daten? IT-Sicherheit im Homeoffice? Beachtung der Richtlinien zur ergonomischen Gestaltung der Arbeitsplätze? Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung nach §5 Arbeitsschutzgesetz im Homeoffice? All diese Fragen, interessierten zu diesem Zeitpunkt niemand: Hauptsache, wir können weiterarbeiten. Nun droht bereits die vierte Corona-Welle. Die Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, die rechtliche und sicherheitstechnische Grauzone beim Arbeiten im Homeoffice zu beenden.

Datenschutz, Informationssicherheit und die DSGVO: Immer wieder passieren Unternehmen die gleichen Fehler und Fehlinterpretationen. Die Konsequenzen reichen von kleinen Unannehmlichkeiten für die Firma oder deren Kunden über negative Bewertungen auf Vergleichsportalen bis hin zu teuren Bußgeldern. Über welche Fallstricke viele Firmen stolpern und wie Sie es besser machen können, zeigen die folgenden sechs Tipps.

Sowohl das Onboarding als auch die Austrittsgespräche finden heute remote statt: Die Besprechung von Beförderungen, Gratifikationen oder Vorteilsprogrammen für Mitarbeitende per Videocall, und auch zu Feedbackgesprächen trifft man sich vor der Kamera - das Arbeitsleben der HR-Manager*innen und Personalabteilungen hat sich grundlegend geändert. Und nichts ist so herausfordernd, wie Personal aus Distanz neu einzustellen und onzuboarden. Da zukunftsorientierte, krisenresiliente Unternehmen auch weiterhin mindestens auf Hybridmodelle, wenn nicht sogar großteilig oder pur auf Remote-Zusammenarbeit setzen werden, sollen hier die Herausforderungen und Chancen der neuen Talentsuche beleuchtet werden.

Jedes Business kann mit digitaler Unterstützung besser betrieben werden. Doch auch die menschliche Komponente bleibt von hoher Bedeutung. Ideal ist eine kluge Vernetzung der realen mit den digitalen Übermorgengestaltern.

Bisher waren digitale Recruitingprozesse in Deutschland weitgehend auf Online-Bewerbersysteme beschränkt, d.h. auf den Prozess der Stellenausschreibung und die Verwaltung der Unterlagen und des Recruitingprozesses in Form von Workflows oder aber Online-Tests. Virtuelle Interviews waren hingegen eher unüblich. Eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zeigt jedoch, dass während der Corona-Pandemie nur 15 Prozent aller laufenden Suchen gestoppt wurden und 87 Prozent der Studienteilnehmer "ihre aktuellen Besetzungsprozesse virtuell" abwickeln. Die Studie gelangt zu dem Schluss, dass die Corona Krise einen Schub in der Digitalisierung zur Folge haben könnte, da 58 Prozent der Befragten angaben, Erstgespräche künftig per Video führen zu wollen.

Als es mit Corona losging und Andreas Nau seine 90 Mitarbeiter ins Homeoffice schickte, machte sich der Geschäftsführer des Software-Entwicklers Easysoft unter anderem Gedanken, ob die Innovationsfähigkeit des Unternehmens auf dem hohen Niveau bleibt. Der spontane Ideenaustausch und das schnelle Zusammensetzen auf den Schaukeln oder Kommunikationsinseln im Büro waren schließlich unmöglich geworden. Doch seine Mitarbeiter haben ihn in den vergangenen zwei Jahren immer wieder überrascht. Erst kürzlich lief das gesamte Entwickler-Team in der Metzinger Niederlassung ein - freitags um 18 Uhr. "Wir kommen, wenn ihr weg seid", so das Motto. Nach mehr als sechs Stunden Hackathon hatten die Programmierer eine neue Idee ausgetüftelt, um die Software für Personalentwicklung und Ausbildungsorganisation weiter zu optimieren.

Agile Ansätze und Methoden sollen Unternehmen dabei unterstützen, kontinuierlich wertvolle Software auszuliefern und dabei flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Da die Ziele von Unternehmern häufig ambitioniert ausgelegt sind, erfreuen sich skalierte agile Frameworks zunehmender Beliebtheit. In einer empirischen Untersuchung hat die FOM Hochschule für Oekonomie und Management untersucht, wie kontinuierliche Verbesserung im Scaled Agile Framework SAFe gelingen kann. Hierzu wurden Interviews mit Release Train Engineers, Produktmanagern und Agile Coaches durchgeführt, welche ihre Expertise aus über dreizehn verschiedenen Agile Release Trains und drei verschiedenen Automobilmarken einbringen konnten. Die Analyse gibt Aufschluss über den Stellenwert von kontinuierlicher Verbesserung, hilfreichen Elementen des Frameworks, Einflussfaktoren auf Verbesserungsprozesse sowie deren Herausforderungen.

Next Level Process Automation ist der Unternehmens- und Strategieberatung McKinsey zufolge der Tech-Trend Nummer 1, der branchenübergreifend Unternehmensstrategien, Organisationen und Prozesse umwälzen wird. Dieser großen Bedeutung sind sich viele Digitalisierungsverantwortliche bewusst und treiben die Cloud-Transformation stärker als bisher voran, wie die Marktexperten von Lünendonk in ihrer Studie "Cloud-native Software Development: Mit Cloud-Technologien und Agilität zu mehr Innovationsgeschwindigkeit und Wettbewerbsvorteilen" feststellten. Dabei stehen die Modernisierung und Automatisierung der IT sowie die Umsetzung digitaler und datenbasierter Geschäftsmodelle ganz oben auf der Agenda der CIOs. Doch achten sie dabei auch auf die erforderliche Qualität? Nicht unbedingt! Zumindest bisher noch nicht.

Lucas Spiegel gibt Bewerbern eine Chance, die so mancher Betrieb - trotz Personalmangel - ablehnen würde: "Schlechte schulische Leistungen, Sprach- oder sonstige Schwierigkeiten sagen nichts darüber aus, wie gut jemand in der Praxis ist. Wer motiviert ist, bekommt eine Chance sich zu beweisen", sagt der Inhaber eines Metallbaubetriebs mit 32 Mitarbeitern. Spiegel ist es bislang stets gelungen, offene Ausbildungsplätze und Fachkraftstellen zu besetzen. Negative Erfahrungen blieben zwar nicht aus, doch die positiven überwiegen. Als "Paradebeispiel gelungener Integration" bezeichnet Spiegel etwa die Anstellung eines minderjährigen Gambiers, der als Geflüchteter nach Deutschland kam. Weil der junge Mann im Praktikum überzeugte, erhielt er nicht nur einen Ausbildungsvertrag. Spiegel organisierte auch eine Wohnung für den 17-Jährigen, bürgte für ihn beim Vermieter und hinterlegte die Kaution. Die Belegschaft kümmerte sich um Möbel und darum, dass der neue Kollege ins Team integriert wird.

In Zeiten enger werdender Fachkräftemärkte sehen sich mehr und mehr Unternehmen mit zwei Problemen konfrontiert: Mit immer größeren Schwierigkeiten, offene Stellen nachzubesetzen und mit steigender Fluktuation. Drei von vier Kündigungen erfolgen heute von Seiten der Mitarbeiter, Tendenz steigend.

In den vergangen zwei Jahren hat sich vieles verändert, allen voran die Art und Weise zu arbeiten. Um den Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Arbeitsmodelle neu definieren. Für die Einführung eines Everywhere-Enterprise-Konzepts sind dabei insbesondere vier Merkmale ausschlaggebend.​

Mit der fortschreitenden digitalen Transformation hat sich die Rolle des CIO verändert. Viele große, datengetriebene Unternehmen haben heute einen Chief Digital Officer oder Leiter Digitalisierung beziehungsweise planen, diese Stelle einzurichten. Als Verantwortlicher, der auf Basis von Datenanalysen Innovationen vorantreibt und die Firmenstrategie mitbestimmt, ist der CDO damit neben dem CEO der vielleicht wichtigste Vertreter der Geschäftsführung.

"Keep it simple", so lautet eine Alltagsweisheit. Was einfach ist, ist schnell zu erfassen, leicht zu erlernen und gut zu vermitteln. Einfachheit ist auch deshalb geschätzt, weil sie Entscheidungsmüdigkeit vorbeugt. Wer vor einem Regal mit sechs Marmeladensorten steht, kauft eher eine als jemand, der 40 Sorten zur Auswahl hat. Discounter wie Aldi machen sich das zunutze. Sie erleichtern Kunden durch die Begrenzung des Produktportfolios die Kaufentscheidung. Einfachheit ist auch in der Werbung Trumpf. Haushaltsgeräte wie Staubsauger oder Mikrowellen verkaufen sich durch die Anpreisung weniger zentraler Informationen besser als mit einer umfassenden Auflistung technischer Details. Auf YouTube verhält es sich nicht anders: Ted Talks über Entscheidungsfindung haben Hunderttausende Aufrufe, wohingegen sich für die Auseinandersetzung mit dem Entscheiden auf wissenschaftlichem Niveau nur ein paar Tausend Interessenten finden. Eben deshalb gilt in diversen Branchen die Prämisse, es einfach zu halten. Universell sinnvoll ist das Credo des "Keep it simple" allerdings nicht, denn bei vielen Gegebenheiten kann Einfachheit auch schaden. In der Politik beispielsweise kann die Vereinfachung von Sachverhalten Vorurteile befördern. In der Medizin führt Vereinfachung mitunter zu Fehldiagnosen und auch für Wirtschaftsunternehmen kann es fatal sein, bei der Analyse von Märkten zu sehr zu simplifizieren.

Das Geschäftsleben, wie wir es jahrzehntelang praktiziert haben, ist dem exponentiellen Wandel, den wir gerade erleben, nicht gewachsen. Wollen wir mit dem schier unglaublichen Tempo Schritt halten, oder sogar vorangehen, müssen wir so einiges neu denken und bei vielem anders handeln. Es gilt Agilität, Selbstorganisation und New Work nicht nur zu beobachten, sondern endlich anzuwenden und so in der Organisationsstruktur die Voraussetzungen für effiziente Wissensarbeit zu schaffen.

Für den mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg sind zwei Aspekte ganz entscheidend: kompetente, hoch motivierte Mitarbeiter und eine starke Innovationskraft. Beides lässt sich nur erreichen, wenn das im Unternehmen vorhandene "Gewusst-wie" jedem Beschäftigten - in entsprechend aufbereiteter Form - zur Verfügung stellt und eigene Erfahrungen eingebracht werden können. Dabei darf es sich aber nicht um sporadische, von dem jeweiligen Mitarbeiter abhängige Aktionen handeln. Stattdessen sollte der Know-how-Transfer systematisch und nachhaltig erfolgen. Die nachstehenden neun Tipps helfen dabei, gezieltes Wissensmanagement als Teil der Unternehmenskultur dauerhaft zu etablieren.

Der Changebedarf in den Unternehmen steigt und steigt. Deshalb bilden Immer mehr Unternehmen firmeninterne Changeberater und -unterstützer aus. Dabei lassen sich fünf Gruppen von Unterstützern aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unterscheiden.

Viele Erkrankungen von Mitarbeitern können nur vermieden werden, wenn sich ihre Chefs für ihr Wohlbefinden mitverantwortlich fühlen. Das gilt auch, wenn die Mitarbeiter vermehrt im Homeoffice arbeiten.

Aufgrund der Digitalisierung, des wachsenden Konkurrenzdrucks, steigender Regulatorik-, Kunden- und Qualitätsanforderungen sowie erhöhter Transparenz sind Unternehmen zukünftig einem immer stärker werdenden permanenten Wandel ausgesetzt. Diesen Wandel zu erkennen, den Wandlungsbedarf zu generieren und entsprechende Impulse zu setzen, liegt in der Verantwortung des Top-Managements. Die Bereitschaft, diesen Wandel mitzugehen, ist eine Anforderung an das Management und die Belegschaft.

Was bedeutet für uns Nachhaltigkeit? Mit dieser Frage müssen sich die Unternehmen befassen - unter anderem weil die Folgen des Klimawandels weltweit immer spürbarer werden. Die Ressource Wissen und der "richtige" Umgang mit ihr spielt beim Thema Nachhaltigkeit eine wichtige Rolle. Denn neben gesetzlichen Vorgaben und einem verstärkten Nachhaltigkeitsdenken bei den Kunden zwingen vor allem immer knapper werdende Rohstoffe zu einem Umdenken. Zudem wird das Thema Nachhaltigkeit für Fachkräfte und Wissensträger künftig zum zentralen Entscheidungskriterium auf der Suche nach dem passenden Arbeitgeber.

Führungskräfte müssen viele Fähigkeiten beherrschen, gutes Konfliktmanagement gehört in jedem Fall dazu. Denn gerade in Krisenzeiten kommt es auf eine gute Zusammenarbeit und Teamkultur an. Wenn Differenzen nicht frühzeitig ausgeräumt werden, wirkt sich das auf die Leistungskraft ganzer Abteilungen aus. Die Arbeitsfähigkeit leidet. Führungskräfte, die die Techniken zur Lösung von Konflikten beherrschen, können die Unternehmenskultur entscheidend verändern. Coaching hilft ihnen, die Zusammenarbeit zu verbessern.

Schon längst machen sich die Auswirkungen des demografischen Wandels in vielen deutschen Unternehmen bemerkbar. Der Fachkräftemangel sorgt vermehrt dafür, dass Stellen vakant bzw. Kompetenzen unbesetzt bleiben und die Zukunftsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen leidet. Gerade in Organisationen, deren Geschäftsmodell vor einer Transformation steht - beispielsweise in der Automobilindustrie - ist es besonders wichtig, einen genauen Überblick über Skills zu erhalten, um überhaupt entsprechend reagieren zu können. Für Unternehmen stellt sich die Frage, wie man auf das Problem reagieren soll. Angesichts der sich permanent verschärfenden Lage, sind längst neue Ansätze gefragt.

Gerade in der öffentlichen  Verwaltung gibt es viele Möglichkeiten, digitale Technologien und Prozesse für effizientere Abläufe und mehr Bürgerfreundlichkeit zu nutzen. Doch dabei gilt: Nur mit einem ganzheitlichen Ansatz lässt sich die Digitalisierung in Behörden & Co. vorantreiben. Fünf Tipps, die auf dem Weg zu smarten Verwaltung unerlässlich sind.

Im Jahr 2001 veröffentlichten US-amerikanische Softwareentwickler mit dem Agilen Manifest das Gründungsdokument der agilen Bewegung. Mit den zwölf Prinzipien, die sie darin formulierten, wollten sie die Softwareentwicklung revolutionieren: schneller, schlanker und nutzerorientierter sollte sie werden. Was ist heute, 20 Jahre später, davon geblieben?

Top-Manager unterschätzen oft, wie groß die Herausforderungen sind, vor die das Führen hybrider Teams die Führungskräfte auf der operativen Ebene stellt. Welche Herausforderungen das genau sind und wie sich die Entscheider in den Unternehmen am besten darauf vorbereiten, erläutert Barbara Liebermeister, Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter, Frankfurt.

Charisma und Ausstrahlung bedeuten, dass ein Mensch andere mit seiner Persönlichkeit für sich einnehmen kann. Die Zwecke dazu können sehr verschieden sein: Manch einer will nur auf andere wirken, einen bleibenden Eindruck hinterlassen. Ein anderer möchte die Führung in einer Diskussion erobern und verteidigen. Und ein Dritter strebt danach, seine Gegenüber zu etwas zu bewegen - sie davon zu überzeugen, etwas für ihn oder mit ihm zu tun.

Wenn ein Unternehmen agil wird, reagiert ein Teil seiner Angehörigen mit Aufbruchstimmung und kann es kaum abwarten, endlich loszulegen. Ein anderer Teil jedoch stellt sich offen oder versteckt gegen die Veränderung und sieht ihr angstvoll entgegen. Diese Vorbehalte sind zwar verständlich, gefährden aber die Transformation, für die es echten Pioniergeist in der gesamten Organisation braucht.

Integrative Führungsansätze, die auf eine hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Teams setzen, entfalten nur die gewünschte Wirkung, wenn die Kultur des Unternehmens auf kooperativen Grundhaltungen basiert. Dabei lassen sich fünf Kulturdimensionen unterscheiden. Diese gilt es zu fördern.

Die deutsche Automobilindustrie durchläuft gerade einen historischen Wandel, wohl keine andere Branche seht vor solch besonderen Herausforderungen wie Deutschlands Vorzeigesektor. Sowohl Zulieferer als auch Hersteller waren jahrzehntelang auf den Verbrennungsmotor und das klassische "Blechbiegen" ausgelegt. Doch die Megatrends rund um Elektrifizierung und neue Softwarearchitekturen zwingen die Automobilhersteller und -zulieferer zum Umdenken. Das hat auch Auswirkungen für die HR-Experten in den Unternehmen, denn für die Fahrzeuge der Zukunft müssen die Mitarbeiter mit ganz neuen Skills ausgestattet sein.

Dynamik ist an die Spitze der Erfolgspyramide emporgestiegen, wenn Strategen die Faktoren einer zeitgemäßen und zukunftsgerichteten Unternehmensentwicklung für sich sortieren. Doch das Erkennen ist noch nicht Verstehen. Wer Bewegung ins unternehmerische Geschehen bringen will, muss die Zusammenhänge begreifen. Die digitale Transformation zeigt derweil sehr eindrucksvoll auf, das Technologisierung noch längst kein Wandel ist. Zweifellos hinterlassen die technologischen Innovationen derzeit eine Vielzahl an Veränderungen, doch darf nicht vergessen werden, wo die Veränderungen am Ende landen, beim Anwender. Im privaten Bereich ist der Anwender fest eingebunden in den Technologiewandel, denn dort richtet sich die Neuerung nach Interesse und Bedarf des Nutzers. Dies hat zur Folge, dass Veränderungen schnell aufgenommen, angenommen und angewendet werden. Anders sieht es im betrieblichen Umfeld aus, wo diejenigen, die eine Veränderung letzten Endes zum Abschluss bringen sollen, erst lernen müssen, damit umzugehen. Kurzum, wer Bewegung in die Unternehmensentwicklung bringen will, wer die Transformation dringend braucht, der muss beim Changemanagement die Mitarbeiter nicht nur einbeziehen, der muss ihnen eine zentrale Rolle zuteilwerden lassen.

Agile Organisationsstrukturen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine schnelle und flexible Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen ermöglichen. In einer empirischen Untersuchung hat die FOM Hochschule für Oekonomie und Management untersucht, wie hierarchisch aufgebaute Unternehmen der Finanzindustrie agile Organisationsstrukturen einführen. Die Analyse gibt zudem Aufschluss über die Beweggründe für die Einführung solcher Organisationsstrukturen und die Herausforderungen, die es dabei zu bewältigen gilt. Hierfür wurden zirka 20 Interviews mit Experten von Finanzinstituten durchgeführt, die bereits agile Organisationsstrukturen etabliert haben oder sich aktuell im Umstellungsprozess befinden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lässt sich ein Ablaufschema ableiten, das andere Finanzunternehmen bei deren Reorganisationsprojekten verwenden können.

Lernen ist nie verkehrt - die meisten Menschen würden dieser Aussage sicher zustimmen. Ohne zu lernen könnte kein Mensch überleben. Gleiches gilt für Organisationen. Nicht ohne Grund wurde in den 1990er Jahren der Begriff der lernenden Organisation populär. Kaum ein Management-Ratgeber kam damals ohne diesen Begriff aus. Seit den 2000er Jahren wird er oft um Attribute wie "agil" oder "holistisch" ergänzt. Einerseits zeigt das, dass Lernen in Organisationen positiv besetzt ist. Andererseits ist das Reden von lernenden Organisationen eine Tautologie (wie runder Ball oder nasses Wasser), weil Organisationen immer lernen. Traditionsreiche Unternehmen wie Siemens, Bosch oder BMW existieren deshalb noch heute, weil sie sich technologisch, organisatorisch und kulturell kontinuierlich weiterentwickeln. Sie haben auf veränderte Umwelten reagiert und Veränderungen proaktiv antizipiert. Kurzum: Sie haben gelernt. Die simple Vorstellung, dass viel zu lernen gut und mehr zu lernen umso besser sei, geht aber fehl.

"Planung ist das halbe Leben!" Das Sprichwort zeigt die Bedeutung, die Planung zukommt. Ohne zu planen könnte kein Unternehmen prosperieren, kein Militär Manöver abhalten und keine Verwaltung funktionieren. Dennoch ist Planung oft negativ besetzt. Dafür gibt es Gründe. Man denke nur an die absurd unrealistischen Jahresplanvorgaben in der Sowjetunion. Der Literat Berthold Brecht (1928) brachte die Sache auf den Punkt, als er schrieb: "Ja, mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch ´nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht". Knapp 100 Jahre später stimmen viele Tech-Giganten des Silicon Valleys Brecht zu. Innovationen entstehen nicht am Reißbrett, sondern in der Praxis, lautet deren Überzeugung.

Prozessmanagement hilft Unternehmen, Abläufe zu identifizieren und zu dokumentieren sowie Verantwortlichkeiten festzulegen. Mit gut dokumentierten und gepflegten Prozessen geben Unternehmen ihren Mitarbeitern einen roten Faden für die tägliche Arbeit an die Hand. Abhängigkeiten und Kompetenzen werden so geklärt und Schnittstellenkonflikte reduziert. Aber auch das beste Prozessmanagement kommt an seine Grenzen, wenn die Mitarbeiter den Prozessgedanken nicht leben. Dabei gibt es mehrere Möglichkeiten, das Prozessdenken im Unternehmen zu fördern und zu verankern.

Momentan arbeiten wir fast alle im Homeoffice und oft ist schon der alltägliche Arbeitsablauf eine Herausforderung. Wie soll man da noch am Erfahrungsschatz und Wissen der Kollegen partizipieren, und auch selbst Wissen mit anderen teilen? Eine Herausforderung - ganz klar. Aber eine Herausforderung war Wissensmanagement schon immer. Dennoch ist es gerade jetzt nötiger denn je, dass Unternehmen den wertvollen Wissenstransfer intern wie extern sicherstellen und Mitarbeiter daran aktiv teilhaben. Wissen ist Macht, sagte schon Francis Bacon. Wissen bedeutet aber auch Innovation, und ein Wissensvorsprung bringt für Unternehmen einen Innovationsvorsprung. Gerade jetzt, in Zeiten von Covid-19 und den damit zusammenhängenden wirtschaftlichen Herausforderungen für viele Branchen, kann genau dieser Innovationsvorsprung über die Zukunftsfähigkeit ganzer Organisationen entscheiden.