Leadership

Autonomes Fahren, unbemannte Taxidrohnen, selbstlernende Softwarelösungen: Es gibt wohl kein anderes Thema, das aktuell so kontrovers diskutiert wird wie der Einsatz Künstlicher Intelligenz (KI). Während die einen die schier unbegrenzten Möglichkeiten der modernen Technik loben, die vor allem mit Kosten- und Zeiteinsparungen einhergehen sollen, befürchten die anderen Stellenstreichungen, Kontrollverlust und die Entmenschlichung der Arbeit. Werden Maschinen die besseren Partner, Kollegen oder vielleicht auch Freunde sein, weil sie weder launisch noch vergesslich oder unfreundlich sind? Welcher Mensch mit seinen Macken wird auf lange Sicht noch mit diesen Maschinen mithalten können? Und was ist mit den Maschinen selbst? Werden sie vielleicht irgendwann so weit entwickelt sein, dass sie sich fragen werden, wozu sie eigentlich noch diese unvollkommenen Menschen brauchen?

Wenn ambitionierte Strategien scheitern, ist die Ursache meist nicht die mangelnde Qualität der Überlegungen, sondern ein Defizit in der Umsetzung. Während Change-Professionals den Sand im Getriebe primär in den hinderlichen Emotionen der Beteiligten suchen, wird oft übersehen, dass die meisten Menschen die Veränderung tatsächlich begrüßen. Was ihnen allerdings fehlt, ist die Klarheit darüber, was der Wandel für ihren Einflussbereich, ihr Team und jeden Einzelnen konkret bedeutet.

Ein subjektiv erlebter Fachkräftemangel begleitet uns bereits seit längerem. Die Ursachen dafür liegen teilweise im Markt, aber auch in der Art und Weise, wie Unternehmen ihre Prozesse gestalten und mit Bewerbern umgehen. Diese berichten auch 2021, dass sie von Unternehmen außer einer Standardmail, die den Eingang der Unterlagen bestätigte, nie wieder etwas gehört haben. Einfacher kann sich ein Betrieb als Arbeitgeber nicht disqualifizieren.

Dezentrales und flexibles Arbeiten etabliert sich immer mehr. Die neuen Arbeitsmodelle erfordern ein Umdenken in der Zusammenarbeit und daraus resultierend eine Digitalisierung der internen Kommunikation. Um einen durchgängigen Informationsaustausch für alle Mitarbeiter sicherzustellen und die Produktivität im Team hochzuhalten, bedarf es passender digitaler Kommunikations- und Kollaborationstools. Die Einführung bringt für alle Mitarbeiter einen entscheidenden Faktor mit sich: Veränderung.

Das Jahr 2020 hat viele Überlegungen enorm beschleunigt, die sich Organisationen über die Zukunft der Arbeit gemacht haben. Über Nacht mussten Unternehmen ihre Software einem Härtetest unterziehen. Nicht wenige stellten dabei fest, dass ihre Lösungen für die neue Situation nicht gut ausgelegt waren: nicht skalierbar, zu unsicher, zu unflexibel. Und auch nach der Pandemie werden diese Themen uns weiter begleiten. Unternehmen, die den alten Status quo wiederherstellen wollen, werden von Konkurrenten abgehängt und für Talente zusehends unattraktiv.

Rekrutieren, Einstellen und Einarbeiten von neuen Mitarbeitern gehört zu den Standardaufgaben der Personalabteilung jedes Unternehmens. In Zeiten von Remote Work müssen viele Arbeitgeber ihre Onboarding-Prozesse umstellen. Statt im Büro findet die Einarbeitung oft digital statt. Wenn möglich, sollten Unternehmen auf eine hybride Variante setzen, empfehlen Experten.

Ob Internationalisierung oder Globalisierung, ob rasanter technischer Fortschritt, demographischer Wandel oder Verknappung von Ressourcen: Im 21. Jahrhundert sehen sich Unternehmen mit allerlei Veränderungen konfrontiert. Der Begriff "Change" ist zu einem geflügelten Wort geworden. Auch der SHK-Großhändler REISSER hat die diversen umwälzenden Veränderungen im Blick.

Das Büro wird immer mehr zur Symbiose aus Arbeitsplatz und Freizeitgestaltung. Viele Arbeitnehmer verbringen viel mehr Zeit im Büro und im Kollegenkreis als in ihrer Freizeit zu Hause. Mit dem Wandel in Arbeitszeit-Modellen haben sich auch die Ansprüche an das Büro und die damit verbundene Wohlgefühl-Atmosphäre geändert. Rückzugsorte, kleine Meeting-Bereiche oder die individuelle Arbeitsplatzgestaltung sind gefragter denn je.

Die Welt in den Unternehmen kalibriert sich gerade neu. Die Homeoffice-Pflicht ebbt ab oder ist bereits aufgelöst. Menschen treffen sich wieder physisch vor Ort und bleiben da und dort weiterhin phasenweise in den heimischen vier Wänden. Es werden Monate auf uns zukommen, in denen wir viele neue Wege der Zusammenarbeit suchen müssen. Zu den zwei Lösungen a) Arbeiten im Homeoffice und b) Arbeiten vor Ort gesellen sich fast unzählige Zwischenformen. Auch die Formen der Kommunikation verändern sich, werden vielfältiger. Das "Entweder-Oder" gibt es nicht mehr, weder in der Arbeitsweise noch in der Führungskommunikation.

Dezentrales Arbeiten ist zwar (noch) kein Standard in Unternehmen, aber weitaus mehr als eine Ausnahme. Ein elementarer Faktor, den diese Arbeitsform neu prägt, ist die interne Kommunikation. Trotz aller Flexibilität von New Work: Ein hohes Nachrichtenaufkommen und unterschiedlichste Kommunikationstools erschweren es Kollegen, Informationen zu überblicken. Hinzu kommt die Herausforderung, mobile Arbeitskräfte, die nur selten über eine dienstliche E-Mail-Adresse oder ein mobiles Endgerät verfügen, durchgängig mit allen Neuigkeiten zu versorgen. Ein Tool, das - im Sinne von New Work - alle Mitarbeiter orts- und geräteunabhängig miteinander verbindet und sowohl der DSGVO als auch den individuellen Compliance-Anforderungen gerecht wird, ist ein Business Messenger. Warum Unternehmen auf einen Business Messenger setzen sollten, zeigen folgende fünf Fakten.

Scrum - das agile Rahmenwerk ermöglicht ein strategisches, an die gegebenen Herausforderungen äußerst anpassungsfähiges Vorgehen. In seinem Zentrum stehen hochflexible Teams, die sich nach einem minimalistischen Regelwerk auf pragmatisch umzusetzende Ziele - zeitnahe und wirksame Ergebnisse - konzentrieren. Dieser Leitfaden beschreibt seinen Wesenskern, der nach der aktuellen und verbindlichen Ausgabe des offiziellen "Scrum Guide" vom November 2020 nun noch leichtgewichtiger ausgefallen ist.

Wenn gute Mitarbeiter gehen, liegt das nicht selten an ihren Führungskräften und der Kultur, die diese ins Unternehmen bringen. Das Zwischenmenschliche intakt zu halten und Teams zu Höchstleistungen anzuspornen, funktioniert in der virtuellen Welt deutlich schwerer als "auf einen Kaffee" im Büro. Wer in Zeiten von Homeoffice und Digitalisierung eine moderne Mitarbeiterführung gewährleisten will, muss besondere Qualitäten entwickeln und die Teamdynamik damit verbessern.

Gehören Sie auch zu den Anhängern flexibler Arbeitsorte und Homeoffice? Arbeiten Sie in Ihrem Unternehmen auch schon seit zehn oder sogar zwanzig Jahren sowohl remote, hybrid und mobil als auch gleichzeitig physisch? Lange Zeit wurde diese Praxis noch etwas belächelt: Wer nicht einmal ein zentrales Office mit Arbeitsplätzen für alle zur Verfügung hatte, galt als unkonventionell. Heute ist es völlig selbstverständlich geworden - wer noch anders arbeitet, hinterlässt unterdessen schon fast einen etwas anachronistischen Beigeschmack...

Vor Corona war es ein Buzz Word. Nun wird es ernst. In der Pandemie waren fast alle Schreibtisch- und Wissensarbeiter im Homeoffice. Während es einige gar nicht erwarten können, wieder ins Büro zu gehen, will vor allem die Generationen Y weiterhin zuhause und mobil arbeiten. Die neue zeitliche und räumliche Flexibilität ist zusammen mit agiler Projektarbeit, flachen Hierarchien und Reduktion der Führungsebenen zentrales Element von New Work.

In Managementkreisen wird zur Zeit lebhaft darüber diskutiert, inwieweit sich die agilen Arbeitsweisen und -methoden, die ihre Wurzeln fast alle in der Softwareentwicklung haben, skalieren, also auf andere Tätigkeitsfelder oder gar ganze Unternehmen übertragen lassen. Die Unternehmen versprechen sich hiervon, in der von rascher Veränderung geprägten VUKA-Welt, in der immer häufiger "Schwarze Schwäne" - also unvorhersehbare Ereignisse wie der Brexit oder das Corona-Virus - ihre Planungen obsolet machen, eine Möglichkeit, flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren. Und die Beraterzunft? Sie verspricht sich davon mehr Business, als wenn die agilen Methoden zum Beispiel nur im IT- und F&E-Bereich eingeführt werden, da es sich bei der so genannten agilen Transformation der Unternehmen letztlich um komplexe Change-Projekte handelt.

Innovationen sind so wichtig wie nie: Wer nicht vorbereitet ist und agil auf unvorhersehbare Entwicklung reagiert, büßt seine Wettbewerbsfähigkeit ein. Erfolge sind von der Innovationsfähigkeit der Organisation und den strategischen Entscheidungen des Managements abhängig. Sie können Innovationen antreiben oder stoppen. So lassen sich durch das Ausloben einer Innovationsprämie wahre Ideenfeuerwerke entfachen. Doch wie ist neben der Quantität auch die Qualität der Vorschläge steigerbar, damit den Ideen ein Potenzial zu Innovationen inne liegt? Kluger Planung und strategischem Entscheiden kommt dabei ebenso viel Bedeutung zu wie einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur, die aktiven Wissensaustausch und gezielte Kommunikation nachhaltig fördern.

Die Betreuung agiler Teams gilt in der VUCA-Welt als große Herausforderung. Darüber wird die Aufgabe der Führungspersönlichkeit vergessen, auch die traditionell-hierarchisch strukturierten Teams zur Zielerreichung zu führen. Und was überhaupt ist mit den Teams, die sich im Übergang vom Top-down geführten Team zur Teamautonomie befinden? Führungskräfte müssen allen drei Team-Typen gerecht werden - eine triale Herausforderung!

Wenn Mitarbeitende häufig im Home-Office arbeiten und ein virtuelles Meeting das nächste jagt, bleiben Konflikte nicht aus. Wie lassen sich diese im digitalen Raum identifizieren und begleiten?

Die Art und Weise, wie wir arbeiten, hat sich durch die Pandemie gänzlich verändert: Seit mehr als einem Jahr sind Küchentische, Sofas und Hobbyräume vielerorts die neuen "Arbeitsplätze". Auch der tägliche Austausch mit Kollegen sowie Team-Events finden fast ausschließlich online statt. Zwar scheinen sich die Arbeitnehmer in Deutschland inzwischen an diese "neue Normalität" gewöhnt zu haben, allerdings ist ihr Verhältnis zur erforderlichen IT noch immer recht kompliziert, wie die aktuelle Studie "State of Work 2021" zeigt. Das liegt unter anderem daran, dass durch den Umzug in die eigenen vier Wände überstürzt Hard- und Software für das remote Arbeiten implementiert wurde. In der Folge hatte zu Beginn der Pandemie fast ein Viertel (23 Prozent) der Beschäftigen mit technischen Problemen zu kämpfen. Doch damit nicht genug: Auch in anderen Aspekten der Wissensarbeiten werden sich die Auswirkungen deutlich.

Angehende Führungskräfte in Assessment-Rollenspielen unter die Lupe zu nehmen, um deren Qualifikationen für eine mögliche Einstellung oder neue Führungsrolle herauszufiltern, gehört zur alten Schule. Rhetoriktrainer Peter Flume rät jedoch zur Modifizierung der klassischen Herangehensweise und stellt das "Assessment-Center 4.0" vor. Schlüssel dieser kreativen Methode zur Personeneinschätzung im Bereich des Recruiting und Development sind Schauspieler.

Wirksame Leader erachten Stillstand als Rückschritt. Sie sind zudem überzeugt: Alles kann man optimieren - auch das eigene Führungsverhalten. Diesen Mindset vermitteln sie auch ihren Mitarbeitern.

Wandel kollidiert oft mit den Beharrungstendenzen der Menschen. Scheinbar unverrückbare Glaubenssätze - unsere geistigen Filterblasen - hemmen uns, Neues zu wagen. Zudem spielen uns kognitive Verzerrungen gern einen Streich. Aber wie lässt sich das verhindern? Und wie gelingt es, sich für Veränderungen zu öffnen?

Achtsamkeit wurde aus dem "Öko-Regal" geholt und hat sich zum gesellschaftlichen Trend entwickelt. Viele Unternehmen und Organisationen in Deutschland und sogar mehr als die Hälfte aller mittelständischen und großen Unternehmen in den USA bieten bereits achtsamkeitsbasierte Weiterbildungen an [1]. Achtsamkeit wird dabei einerseits zur Stärkung der Gesundheit im betrieblichen Gesundheitsmanagement eingesetzt. Sie kommt aber immer häufiger auch zur Verbesserung der Zusammenarbeit und des Führungsstils im Training von Führungskräften und Teams zur Anwendung. Doch was ist Achtsamkeit eigentlich? Und bleibt dafür überhaupt ausreichend Zeit in unserer schnelllebigen Arbeitswelt, die uns gerade jetzt während der Corona-Pandemie vor immer neue Herausforderungen stellt? Eine der größten aktuellen Untersuchungen zu Achtsamkeit in Unternehmen erforscht die Effekte von Achtsamkeit am Arbeitsplatz. Das bisherige Ergebnis zum Ende der ersten Studienreihe mit mehr als 340 Teilnehmenden belegt, dass gerade in der Krise Achtsamkeit als wirksames Mittel gilt - sowohl für die individuelle Gesundheit als auch für den Führungsstil und die Zusammenarbeit.

Scrum ist ein Rahmenwerk (Framework), mit dem Menschen in die Lage versetzt werden sollen, produktiv und kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert zu liefern. Die beiden Scrum-Erfinder, Ken Schwaber und Jeff Sutherland, beschrieben ihr Rahmenwerk erstmals im Jahr 2010. Im vergangenen November erschien die mittlerweile siebte Auflage des Guides. Er trägt den Titel "The Scrum Guide. The Definite Guide to Scrum: The Rules of the Game", was sicherlich ein Indikator dafür ist, dass in näherer Zukunft keine weiteren Aktualisierungen geplant sind.

Egal, ob Sie ein kleines Unternehmen oder einen großen Weltkonzern leiten, die Kundenerfahrung, die Ihr Unternehmen bietet, kann über Ihr Geschäft bestimmen oder es zum Scheitern bringen, wie viele Studien gezeigt haben. Das Kundenerlebnis hat daher für die große Mehrheit der Unternehmen oberste Priorität. 97% der CEOs halten Kundenzufriedenheit für den Schlüssel zum Erfolg.

Das vergangene Jahr war geprägt von fundamentalen Veränderungen im Arbeitsalltag: Flexible Businessmodelle und digitale Tools ermöglichen es heute, nahezu komplett orts- und zeitunabhängig zu arbeiten. Viele Unternehmen evaluieren deshalb die technischen Lösungen, die ihnen für die neue Art zu arbeiten zur Verfügung stehen. Eine aktuelle Studie von Slack zeigt, wie Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Zukunft arbeiten möchten und auf welche Technologien sie fortan verzichten können.

Die Corona-Pandemie hat die Büro- und damit die Wissenswelt verändert. Homeoffice ist in vielen Bereichen üblich geworden. Jüngst meldet Autobauer Porsche, dass Mitarbeiter pro Monat zwölf Tage zuhause arbeiten können - auch nach Corona. 54 Prozent der Unternehmen in Deutschland wollen Homeoffice dauerhaft anbieten und nur für vier Prozent kommt das überhaupt nicht in Frage, meldet das Ifo-Institut. Diese Entwicklung bedeutet jedoch, dass Firmen ihre Telekommunikationsinfrastruktur ausbauen müssen. Wozu 75 Prozent auch bereit sind, vermeldet Bitkom Research. In der Unternehmensgröße 20 bis 99 Mitarbeiter ist der Wille digitaler zu arbeiten besonders ausgeprägt. Waren 2016 noch 57 Prozent dazu bereit, so sind es heute 71 Prozent. Felix Pflüger von Peoplefone Deutschland kennt diese Zahlen. Der Geschäftsführer leitet aus ihnen fünf Trends für das Wissensmanagement ab.

Sie sind überall: Die Artikel, die Experten und damit die guten oder zumindest gut gemeinten Ratschläge, was Führungskräfte zu tun haben, damit die Mitarbeitenden im Home-Office motiviert, inspiriert und energiegeladen bleiben. Remote-Leadership oder Führung auf Distanz scheint also gut machbar zu sein. Eine Frage wird aber oft nicht gestellt: Wie bleiben Führungskräfte motiviert, inspiriert und energiegeladen?

Agil klingt für viele wie ein Zauberwort, liest man zurzeit auf allen Kanälen die strategischen Empfehlungen hinsichtlich moderner Unternehmensführung. Richtig ist: Agile Methoden sind hilfreich, aber für sich alleine noch lange kein Erfolgsgarant. Der Grund: Die Teamdynamik hat IMMER den größeren Hebel. Gut, wer erkannt hat, dass agile Methoden nur so erfolgreich sind, wie die Teamdynamik das unterstützt. Stellt sich nur noch die Frage, was man tun kann, ja sogar muss, um die Teamdynamik zu verbessern, damit der Zauber AGIL auch wirklich wirken kann.

Meetingverbot, Homeoffice, Kurzarbeit. Fehlende technische Mittel, Distanz und reduziertes Zeitbudget. Drei Bedingungen und drei Ursachen, die Zusammenarbeit gerade massiv erschweren. Dabei ist der Impuls für Solidarität und ein neues WIR das wichtigste Geschenk, das uns die aktuelle Situation macht. Wir müssen die Chance nur wahrnehmen! Denn genau hier steckt das Potenzial, das uns in schwierigen Zeiten hilft, Stabilität zu schaffen, Möglichkeiten zu erkennen und zu ergreifen oder schlichtweg das Überleben zu sichern. Die Mitarbeiter aktiv in die Bewertung der Situation und die Lösungssuche einzubeziehen, ist wichtiger denn je: für Unternehmen, Führungskräfte und für die Mitarbeiter selbst.

Die letzten drei Monate haben uns geprägt und hoffentlich den einen oder anderen auch gestärkt. Es war die Zeit der Distanz und der künstlich erzeugten Nähe. Social Distancing und Lockdown gaben den Rahmen vor, dass Begegnungen nur auf Distanz oder dann per virtuellen Konferenzen von statten gehen sollten. Zugegeben: Corona & Co. hat auch zu so mancher Absurdität in den Unternehmen und insbesondere in den Chefetagen geführt. Das erlebt auch Hannes. Der 49-jährige studierte Betriebswirt ist Produktionsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung eines internationalen Industriekonzerns. Er gewährt einen Einblick, was auf der Management-Etage so gedacht und getan wird. Übrigens: Ein Schmunzeln aufgrund dieser Business-Satire ist hier durchaus erlaubt...

Gerade jetzt merken wir wieder einmal, wie simpel, zugleich aber extrem schwer es ist, Veränderungen zu akzeptieren. Ja, sie nicht nur zu akzeptieren, sondern voll und ganz mitzutragen und mitzugehen. All das, wogegen wir uns in den vergangenen Jahren gewehrt haben. All das, was an Wünschen und Anforderungen an uns herangetragen worden ist. Bei deren Entwicklungen wir uns aber oft - ob bewusst oder unbewusst -geweigert haben. Manchmal fragt kein Mensch danach, was wir wollen oder nicht. Und gerade jetzt bestimmen andere tatsächlich klar und deutlich, ja knallhart, was wir zu tun oder zu lassen haben.

Mit der Lockerung des Lockdowns kehren viele Beschäftigte, die bisher in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice agierten, wieder an ihre "normalen" Arbeitsstätten zurück - oft mit gemischten Gefühlen. Das macht das Führen der Mitarbeiter schwierig.

Die Pandemie hat es an den Tag gebracht. Nachdem Coronavirus-bedingt alle Unternehmen, die es irgendwie stemmen konnten, auf Home-Office umgeschaltet haben, gab es eine Überraschung: Trotz anfänglichem Chaos und einer Phase der Eingewöhnung registrierten sie einen Anstieg der Produktivität ihrer Mitarbeiter. Viele wollten ihren Beitrag dazu leisten, dass die Firma gut durch die Krise kommt und gaben so ihr Bestes. Doch das stellt jetzt eine ganz spezifische Gruppe innerhalb der Organisation vor eine harte Probe, und zwar die so genannten "Mikromanager". Gemeint sind damit all jene Control-Freaks, die der festen Überzeugung sind, dass ohne sie nichts laufen kann. Der Lockdown und die Verlagerung eines großen Teils der Kommunikation auf Zoom oder Skype raubte ihnen die Möglichkeit, jederzeit mal in das Büro der Kollegen hineinzuschneien, um zu checken, ob auch alles seine Richtigkeit hat.

Warum wachsen manche Unternehmen dynamisch? Warum finden manche scheinbar völlig mühelos Mitarbeiter und Kunden? Was machen diese Organisationen anders als andere? Es ist ganz einfach! Sie haben ihren persönlichen Lebenssinn gefunden und inspirieren Gleichgesinnte, ihnen dabei zu folgen.Aus Mitarbeitern werden Gefährten, die mit dem Unternehmer durch dick und dünn gehen. Aus Kunden werden Freunde und Fans, die sich dem Unternehmen bzw. der Marke eng verbunden fühlen. Ein gutes Beispiel dafür ist Apple. Die Marke hat mit der Mission "Think Different" die Kreativen, Querdenker und digitalen Revolutionäre um sich geschart. Diese "Fans" werden sich eher die Finger abhacken lassen, als eine Windows-Tastatur anzufassen. Steve Jobs war und ist posthum Mentor und Inspirator zum Anders-Denken. Und sein Team machte bei Neuentwicklungen von "another things", welche die Welt noch nicht gesehen hatte, scheinbar Unmögliches möglich.

Ob bei politischen Verantwortungsträgern oder in den Medien: Virologen und Epidemiologen waren in den letzten Wochen die gefragtesten Interviewpartner. Wissenschaftler haben es geschafft, wieder on-vogue zu sein. Man glaubt ihnen wieder mehr, als so genannten Gesundheitsexperten - die zwar wenig wirklich fachlichen Hintergrund besitzen, dafür aber voll gefüllte Seminarhallen und geschliffene Marketing-Konzepte.

Ganz gleich, ob Sie Beamtenstatus haben, gutverdienender Angestellter oder selbstständig sind – Sie haben die Wahl zwischen der gesetzlichen oder einer privaten Krankenversicherung. Was die Vor- und Nachteile der Letzteren sind, und worauf Sie achten sollten, wird in diesem Artikel genauer dargestellt.

Alleinstellungsmerkmale sind wichtig - für Unternehmen ebenso wie für den Einzelnen. So gelingt es, sich vom Wettbewerb abzuheben und zu positionieren. Ist das Wissen für jeden verfügbar, sind Produkte vergleichbar und die Methoden weitgehend ausgeschöpft, ist es schwer, sich zu differenzieren. Außer man nutzt tatsächlich ganz neue Ansätze für eine wirksame Unternehmenssteuerung und zeitgemäße Führung.

Glaubt man Führungsexperten und Motivationstrainern, wollen Mitarbeiter schon in "guten Zeiten" motiviert werden. Doch was bedeutet das dann für Krisenzeiten? Und was passiert, wenn die Führungskräfte und Unternehmer in Schockstarre verfallen oder verharren, selber nicht mehr motiviert oder inspiriert sind und den Optimismus durch Sarkasmus ersetzen?

In den vergangenen 15 Jahren haben innovative Unternehmen der Internet-Ära völlig neue Branchen hervorgebracht und hochqualifizierte Arbeitskräfte zu ihrer Unterstützung angeworben. Woher wussten die Unternehmen, wie sie diese Rollen schaffen sollten? Und woher wussten sie, welche Fähigkeiten für die Besetzung dieser Stellen erforderlich sein würden?

In der von rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten. Dabei können sie viel von den Influencern nicht nur in den Social Media lernen.

Genau jetzt ist es an der Zeit, Arbeit - besonders im Rahmen von Remote Work - neu zu bewerten. Die ursprünglich durch Covid-19 erzwungene rasante Umstellung auf Remote Work in vielen Unternehmen stellt eine Chance dar, die Arbeit an sich nachhaltig zum Nutzen unseres sozialen sowie wirtschaftlichen Wohlergehens zu verändern. Wenn Unternehmen das Potenzial erkennen, sich anpassen und auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, hat verteilte Arbeit das Potential, auf lange Sicht das Beste zu sein, was der Wissensarbeit passieren konnte. Aber um diese Chance zu nutzen, muss die Erfahrung der Arbeit selbst grundlegend neu überdacht werden. Unser Gründer und CEO, Drew Houston, sagte kürzlich, dass die Corona-bedingte Verlagerung der Büroarbeit hin zu Distributed Work genau betrachtet eine Autobahn sei, auf der keine Kehrtwende möglich und erlaubt ist. Dieser Wechsel stellt eine der größten Veränderungen in der Wissensarbeit seit der Erfindung dieses Begriffs im Jahr 1959 dar.

Die Herausforderungen in Sachen Digitalisierung bleiben erheblich, auch 30 Jahre nachdem Tim Berners-Lee das WorldWideWeb-Projekt veröffentlichte. Aktuelle Diskussionen um New Work, Home-Office und Digitalunterricht zeigen, dass die Fähigkeiten digitaler Technologien einen erheblichen Vorsprung gegenüber der Entscheidungsgeschwindigkeit in vielen Institutionen aufweisen. Für Organisationen, die auch im Digitalzeitalter erfolgreich und führend in ihrem Feld sein wollen, gilt daher nach wie vor: Digital Business Leadership benötigt mutige Unternehmensführung, eine Re-Fokussierung auf Kunden- und Nutzerbedürfnisse sowie eine erhebliche Weiterentwicklung von Vision, Geschäftsmodell, Organisation und IT.

Aktuell vollzieht sich ein Funktionswandel des Coachings in den Unternehmen - auch weil ihre Personalentwickler die Vorzüge der digitalen Technik für ihre Arbeit für sich entdecken. Das belegt eine aktuelle Studie: Für die Untersuchung "Bedeutung und Organisation des Business-Coaching in der Personalentwicklung" befragte die Managementberatung Machwürth Team International (MTI) mit zwei teils unterschiedlichen Fragebögen 492 Mitarbeiter von Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern. Von den Befragten waren 74 Prozent potenzielle Coachees, also Coaching-Teilnehmer (Fragebogen 1), und 26 Prozent Verantwortliche im HR-Bereich (Fragebogen 2). Die Befragung fand im Herbst 2020 statt. Deshalb flossen in die Studienergebnisse schon Erfahrungen aus der Corona-Zeit ein.

Menschen über ihre Stärken zu führen, ist eine bewährte Maxime der Führungstheorie. Vermutlich jede Führungskraft hat sich mit dem Thema schon einmal auseinandergesetzt. Es gilt als ausgemacht, dass der Ausbau von Stärken positiver auf die Produktivität wirkt als das Bekämpfen von Schwächen. Mit dieser Überzeugung ist Letzteres zwar nicht vom Tisch, tritt aber hinter der Stärkenarbeit in die zweite Reihe.

Die Euphorie, endlich im Home-Office arbeiten zu können, verpufft zunehmend. Stattdessen wächst die Erkenntnis, dass "etwas" fehlt: Das Zwischenmenschliche, die Arbeitsfreude oder das gemeinsame Feiern von Erfolgen. Dabei bemühen sich Führungskräfte darum, sozialen Kontakt mit und zwischen ihren Mitarbeitern zu gestalten, indem sie virtuelle Küchen schaffen, sich mit ihrem Team zum Mittagessen verabreden oder Dartturniere sowie Escape-Rooms organisieren. Doch letztlich sitzt auch bei diesen Gelegenheiten jeder allein zu Hause vor seinem Laptop.

Noch lässt uns die anhaltende Pandemie nicht an "Normalität" denken. Dennoch sollten sich Unternehmen bereits jetzt damit befassen, wie sie den Arbeitsalltag für ihre Belegschaft nach der Rückkehr an den gewohnten Arbeitsplatz bestmöglich gestalten. Hybride Modelle zwischen Büro und Home-Office werden sich branchenübergreifend zunehmend etablieren und somit die Definition des physischen Arbeitsortes verändern. Die größte Herausforderung lautet daher: Wie gelingt es, zukünftig eine produktive Zusammenarbeit zu ermöglichen sowie alle Mitarbeiter zu erreichen und langfristig zu motivieren?

Nestlé ist der weltweit führende Hersteller von Lebensmitteln. Der Konzern mit Hauptsitz in der Schweiz gehört zu den 100 umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Nestlé bietet seinen Kunden weltweit eine breite Auswahl an Speisen und Getränken. Darunter auch Kaffeespezialitäten, die in Kooperation mit Partnern hergestellt werden. Nestlé ist in seiner eigenen Branche besonders bekannt für den hohen Innovationsgrad seiner Produkte.

Nach wie vor ist es in Unternehmen gang und gäbe, Querdenken zu predigen, jedoch in alten Verhaltensweisen zu verharren. Man lässt vieles beim Alten, hofft aber gleichzeitig auf bessere Ergebnisse - schon Einstein formulierte, dass dieses Denken an Wahnsinn grenzt. Der Wille, Ziele zu erreichen, wird bei Mitarbeitern nicht durch das Vorlesen von PowerPoint-Präsentationen aktiviert. Wahres Querdenken bedeutet zum Beispiel, aus ganz anderen Bereichen - etwa der Feuerwehr - zu lernen, wie Mannschaften regelrecht aktiviert werden. Die herkömmlichen Methoden haben ausgedient.

Unternehmen müssen die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich erhöhen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Problem hierbei ist: Ihr Management kann in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt top-down immer schwieriger erkennen, inwieweit sich die Kundenwünsche und -bedürfnisse gewandelt haben und was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Also müssen die Mitarbeiter lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren, und alleine oder im Team die nötigen Initiativen zu ergreifen.