Leadership

Gerade jetzt merken wir wieder einmal, wie simpel, zugleich aber extrem schwer es ist, Veränderungen zu akzeptieren. Ja, sie nicht nur zu akzeptieren, sondern voll und ganz mitzutragen und mitzugehen. All das, wogegen wir uns in den vergangenen Jahren gewehrt haben. All das, was an Wünschen und Anforderungen an uns herangetragen worden ist. Bei deren Entwicklungen wir uns aber oft - ob bewusst oder unbewusst -geweigert haben. Manchmal fragt kein Mensch danach, was wir wollen oder nicht. Und gerade jetzt bestimmen andere tatsächlich klar und deutlich, ja knallhart, was wir zu tun oder zu lassen haben.

Mit der Lockerung des Lockdowns kehren viele Beschäftigte, die bisher in Kurzarbeit waren oder im Homeoffice agierten, wieder an ihre "normalen" Arbeitsstätten zurück - oft mit gemischten Gefühlen. Das macht das Führen der Mitarbeiter schwierig.

Die Pandemie hat es an den Tag gebracht. Nachdem Coronavirus-bedingt alle Unternehmen, die es irgendwie stemmen konnten, auf Home-Office umgeschaltet haben, gab es eine Überraschung: Trotz anfänglichem Chaos und einer Phase der Eingewöhnung registrierten sie einen Anstieg der Produktivität ihrer Mitarbeiter. Viele wollten ihren Beitrag dazu leisten, dass die Firma gut durch die Krise kommt und gaben so ihr Bestes. Doch das stellt jetzt eine ganz spezifische Gruppe innerhalb der Organisation vor eine harte Probe, und zwar die so genannten "Mikromanager". Gemeint sind damit all jene Control-Freaks, die der festen Überzeugung sind, dass ohne sie nichts laufen kann. Der Lockdown und die Verlagerung eines großen Teils der Kommunikation auf Zoom oder Skype raubte ihnen die Möglichkeit, jederzeit mal in das Büro der Kollegen hineinzuschneien, um zu checken, ob auch alles seine Richtigkeit hat.

Warum wachsen manche Unternehmen dynamisch? Warum finden manche scheinbar völlig mühelos Mitarbeiter und Kunden? Was machen diese Organisationen anders als andere? Es ist ganz einfach! Sie haben ihren persönlichen Lebenssinn gefunden und inspirieren Gleichgesinnte, ihnen dabei zu folgen.Aus Mitarbeitern werden Gefährten, die mit dem Unternehmer durch dick und dünn gehen. Aus Kunden werden Freunde und Fans, die sich dem Unternehmen bzw. der Marke eng verbunden fühlen. Ein gutes Beispiel dafür ist Apple. Die Marke hat mit der Mission "Think Different" die Kreativen, Querdenker und digitalen Revolutionäre um sich geschart. Diese "Fans" werden sich eher die Finger abhacken lassen, als eine Windows-Tastatur anzufassen. Steve Jobs war und ist posthum Mentor und Inspirator zum Anders-Denken. Und sein Team machte bei Neuentwicklungen von "another things", welche die Welt noch nicht gesehen hatte, scheinbar Unmögliches möglich.

Ob bei politischen Verantwortungsträgern oder in den Medien: Virologen und Epidemiologen waren in den letzten Wochen die gefragtesten Interviewpartner. Wissenschaftler haben es geschafft, wieder on-vogue zu sein. Man glaubt ihnen wieder mehr, als so genannten Gesundheitsexperten - die zwar wenig wirklich fachlichen Hintergrund besitzen, dafür aber voll gefüllte Seminarhallen und geschliffene Marketing-Konzepte.

Ganz gleich, ob Sie Beamtenstatus haben, gutverdienender Angestellter oder selbstständig sind – Sie haben die Wahl zwischen der gesetzlichen oder einer privaten Krankenversicherung. Was die Vor- und Nachteile der Letzteren sind, und worauf Sie achten sollten, wird in diesem Artikel genauer dargestellt.

Alleinstellungsmerkmale sind wichtig - für Unternehmen ebenso wie für den Einzelnen. So gelingt es, sich vom Wettbewerb abzuheben und zu positionieren. Ist das Wissen für jeden verfügbar, sind Produkte vergleichbar und die Methoden weitgehend ausgeschöpft, ist es schwer, sich zu differenzieren. Außer man nutzt tatsächlich ganz neue Ansätze für eine wirksame Unternehmenssteuerung und zeitgemäße Führung.

Glaubt man Führungsexperten und Motivationstrainern, wollen Mitarbeiter schon in "guten Zeiten" motiviert werden. Doch was bedeutet das dann für Krisenzeiten? Und was passiert, wenn die Führungskräfte und Unternehmer in Schockstarre verfallen oder verharren, selber nicht mehr motiviert oder inspiriert sind und den Optimismus durch Sarkasmus ersetzen?

In den vergangenen 15 Jahren haben innovative Unternehmen der Internet-Ära völlig neue Branchen hervorgebracht und hochqualifizierte Arbeitskräfte zu ihrer Unterstützung angeworben. Woher wussten die Unternehmen, wie sie diese Rollen schaffen sollten? Und woher wussten sie, welche Fähigkeiten für die Besetzung dieser Stellen erforderlich sein würden?

In der von rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten. Dabei können sie viel von den Influencern nicht nur in den Social Media lernen.

Genau jetzt ist es an der Zeit, Arbeit - besonders im Rahmen von Remote Work - neu zu bewerten. Die ursprünglich durch Covid-19 erzwungene rasante Umstellung auf Remote Work in vielen Unternehmen stellt eine Chance dar, die Arbeit an sich nachhaltig zum Nutzen unseres sozialen sowie wirtschaftlichen Wohlergehens zu verändern. Wenn Unternehmen das Potenzial erkennen, sich anpassen und auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, hat verteilte Arbeit das Potential, auf lange Sicht das Beste zu sein, was der Wissensarbeit passieren konnte. Aber um diese Chance zu nutzen, muss die Erfahrung der Arbeit selbst grundlegend neu überdacht werden. Unser Gründer und CEO, Drew Houston, sagte kürzlich, dass die Corona-bedingte Verlagerung der Büroarbeit hin zu Distributed Work genau betrachtet eine Autobahn sei, auf der keine Kehrtwende möglich und erlaubt ist. Dieser Wechsel stellt eine der größten Veränderungen in der Wissensarbeit seit der Erfindung dieses Begriffs im Jahr 1959 dar.

Die Herausforderungen in Sachen Digitalisierung bleiben erheblich, auch 30 Jahre nachdem Tim Berners-Lee das WorldWideWeb-Projekt veröffentlichte. Aktuelle Diskussionen um New Work, Home-Office und Digitalunterricht zeigen, dass die Fähigkeiten digitaler Technologien einen erheblichen Vorsprung gegenüber der Entscheidungsgeschwindigkeit in vielen Institutionen aufweisen. Für Organisationen, die auch im Digitalzeitalter erfolgreich und führend in ihrem Feld sein wollen, gilt daher nach wie vor: Digital Business Leadership benötigt mutige Unternehmensführung, eine Re-Fokussierung auf Kunden- und Nutzerbedürfnisse sowie eine erhebliche Weiterentwicklung von Vision, Geschäftsmodell, Organisation und IT.

Aktuell vollzieht sich ein Funktionswandel des Coachings in den Unternehmen - auch weil ihre Personalentwickler die Vorzüge der digitalen Technik für ihre Arbeit für sich entdecken. Das belegt eine aktuelle Studie: Für die Untersuchung "Bedeutung und Organisation des Business-Coaching in der Personalentwicklung" befragte die Managementberatung Machwürth Team International (MTI) mit zwei teils unterschiedlichen Fragebögen 492 Mitarbeiter von Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern. Von den Befragten waren 74 Prozent potenzielle Coachees, also Coaching-Teilnehmer (Fragebogen 1), und 26 Prozent Verantwortliche im HR-Bereich (Fragebogen 2). Die Befragung fand im Herbst 2020 statt. Deshalb flossen in die Studienergebnisse schon Erfahrungen aus der Corona-Zeit ein.

Menschen über ihre Stärken zu führen, ist eine bewährte Maxime der Führungstheorie. Vermutlich jede Führungskraft hat sich mit dem Thema schon einmal auseinandergesetzt. Es gilt als ausgemacht, dass der Ausbau von Stärken positiver auf die Produktivität wirkt als das Bekämpfen von Schwächen. Mit dieser Überzeugung ist Letzteres zwar nicht vom Tisch, tritt aber hinter der Stärkenarbeit in die zweite Reihe.

Die Euphorie, endlich im Home-Office arbeiten zu können, verpufft zunehmend. Stattdessen wächst die Erkenntnis, dass "etwas" fehlt: Das Zwischenmenschliche, die Arbeitsfreude oder das gemeinsame Feiern von Erfolgen. Dabei bemühen sich Führungskräfte darum, sozialen Kontakt mit und zwischen ihren Mitarbeitern zu gestalten, indem sie virtuelle Küchen schaffen, sich mit ihrem Team zum Mittagessen verabreden oder Dartturniere sowie Escape-Rooms organisieren. Doch letztlich sitzt auch bei diesen Gelegenheiten jeder allein zu Hause vor seinem Laptop.

Noch lässt uns die anhaltende Pandemie nicht an "Normalität" denken. Dennoch sollten sich Unternehmen bereits jetzt damit befassen, wie sie den Arbeitsalltag für ihre Belegschaft nach der Rückkehr an den gewohnten Arbeitsplatz bestmöglich gestalten. Hybride Modelle zwischen Büro und Home-Office werden sich branchenübergreifend zunehmend etablieren und somit die Definition des physischen Arbeitsortes verändern. Die größte Herausforderung lautet daher: Wie gelingt es, zukünftig eine produktive Zusammenarbeit zu ermöglichen sowie alle Mitarbeiter zu erreichen und langfristig zu motivieren?

Nestlé ist der weltweit führende Hersteller von Lebensmitteln. Der Konzern mit Hauptsitz in der Schweiz gehört zu den 100 umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Nestlé bietet seinen Kunden weltweit eine breite Auswahl an Speisen und Getränken. Darunter auch Kaffeespezialitäten, die in Kooperation mit Partnern hergestellt werden. Nestlé ist in seiner eigenen Branche besonders bekannt für den hohen Innovationsgrad seiner Produkte.

Nach wie vor ist es in Unternehmen gang und gäbe, Querdenken zu predigen, jedoch in alten Verhaltensweisen zu verharren. Man lässt vieles beim Alten, hofft aber gleichzeitig auf bessere Ergebnisse - schon Einstein formulierte, dass dieses Denken an Wahnsinn grenzt. Der Wille, Ziele zu erreichen, wird bei Mitarbeitern nicht durch das Vorlesen von PowerPoint-Präsentationen aktiviert. Wahres Querdenken bedeutet zum Beispiel, aus ganz anderen Bereichen - etwa der Feuerwehr - zu lernen, wie Mannschaften regelrecht aktiviert werden. Die herkömmlichen Methoden haben ausgedient.

Unternehmen müssen die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich erhöhen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das Problem hierbei ist: Ihr Management kann in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt top-down immer schwieriger erkennen, inwieweit sich die Kundenwünsche und -bedürfnisse gewandelt haben und was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Also müssen die Mitarbeiter lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren, und alleine oder im Team die nötigen Initiativen zu ergreifen.

Wollte der Neandertaler ein Mammut jagen, war es für ihn von Vorteil, sich mit anderen gleichgesinnten Neandertalern zusammenzutun. Die Gruppe musste sich gegenseitig vertrauen, war doch das große gejagte Tier jederzeit in der Lage, den einen oder anderen zu zertrampeln. Nach wie vor investieren wir viel Energie und Zeit in den Vertrauensaufbau. Leben wir heute zwar seltener in großen Clans und Tribes, verbringen wir doch viel Zeit in abteilungs- und firmenübergreifenden Teams bzw. Projektgruppen. In diesen Gefügen spüren wir schnell den moralischen Druck, der das Gruppeninteresse vor unser eigenes stellt.

Als Pilot und Rhetoriktrainer Peter Flume sein "Mayday" absetzte, blieben ihm nur 180 Sekunden bis zur Notlandung. Kurz nach dem Start am Züricher Flughafen war der Motor seiner Propellermaschine ausgefallen. Er musste möglichst schnell und sicher im Gleitflug auf den Boden kommen, um sein Leben zu retten. Die Landung gelang unbeschadet, nur die Maschine musste in die Werkstatt. Wie gelang es Peter Flume, die Situation erstaunlich gelassen zu meistern? Und was können Manager für ihren Arbeitsalltag daraus lernen?

Der Fachkräftemangel wird durch den demografischen Wandel immer offensichtlicher. Es verwundert daher nicht, dass die Mitarbeiterzufriedenheit zunehmend an Bedeutung gewinnt. Der Grundgedanke dahinter ist einfach: Zufriedene Mitarbeiter bringen sich stärker ins Unternehmen ein und denken seltener über einen Jobwechsel nach. Dies sind klassische Erfolgsfaktoren für Unternehmen - denn kein Unternehmen kann es sich leisten, unentwegt neue Mitarbeiter einzuarbeiten, ohne später von diesen Investitionen profitieren zu können. Es ist daher für Unternehmen wichtig, von Zeit zu Zeit mit dem Instrument der Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse den Status quo zu messen. Relativ einfach gelingt das mithilfe des Net Promoter Scores (NPS).

Führung ist wohl das beliebteste Thema im Managementbereich. Die wichtigsten Führungsziele sind Zielerreichung sowie die gute Kooperation zwischen Mitarbeitern eines Teams und innerhalb des Unternehmens. Die Relevanz des Themas zeigt sich vor allem dadurch, dass in den vergangenen Jahrzehnten unzählige Führungsmodelle und -methoden entwickelt wurden. Die Diskussion beschränkt sich hier vor allem auf die Entwicklung des "besten" Führungsstils und vergisst sehr oft, dass moderne Teams immer interkultureller, diverser und mobiler werden. Denn schon in der Heimatkultur ist Teamführung nicht einfach. Interkulturelle Teams sind eine noch viel größere Herausforderung. Das liegt vor allem an den sehr unterschiedlichen Erwartungen, die Teammitglieder in einem kulturell diversen Team an die Führungskraft haben. Denn was gute Führung ist, kann je nach Kultur sehr unterschiedlich sein.

Je vernetzter die Strukturen in Unternehmen und je komplexer ihre Problemlösungen sind, umso größer ist der Bedarf an bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifender Abstimmung und Kooperation. Entsprechend viele Workshops und Meetings fanden zumindest bis zum Ausbruch der Corona-Krise in den Unternehmen statt; zudem Kick-offs und Tagungen, an denen oft Hunderte und zuweilen sogar Tausende von Personen teilnahmen. Doch solche Veranstaltungen lassen sich mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik häufig viel effektiver und deutlich interaktiver gestalten als mit den klassischen Moderationsmedien wie Pinnwand und Flipchart. Krisenbedingt haben viele Unternehmen die Potenziale digitaler Firmen-Events entdeckt. Dennoch stellt sich ihnen oft die Frage: Wie können wir die Teilnehmer so einbinden, dass einerseits alle aktiv an der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung mitwirken können und andererseits der Prozess handelbar bleibt?

Der zentrale Aspekt eines jeden Leadership-Konzepts liegt in der Verknüpfung einer ergebnis- und einer mitarbeiterorientierten Führung. Menschliches Leadership heißt, stets das Individuum derart in den Fokus zu rücken, dass Spitzenleistungen möglich sind.

Krisenzeiten sind nichts für Feiglinge. Leader, die Führung als Herausforderung verstehen, Zukunft proaktiv und verantwortlich zu gestalten, verwalten die Krise nicht, sondern nutzen den Wandel entschlossen dazu, um notwendige Veränderungen und Verbesserungen herbeizuführen. Zentraler Impuls dabei: Sie wollen die Mitarbeiter mitnehmen.

Führungskräfte haben im Betriebsalltag viele Funktionen - das macht ihre Aufgabe so herausfordernd und anspruchsvoll. Sie sind unter anderem stets zugleich Leader, Manager und Vorgesetzte. Doch die Pandemie stürzte viele von ihnen in eine Identitätskrise, denn plötzlich sind sie wieder als zupackende Macher bzw. Manager und alleinige Entscheider gefragt. Das ist für sie oft ungewohnt.

Fast 50 Jahre ist es her, dass die erste E-Mail verschickt wurde. Seitdem hat sich sowohl die Computer- als auch die Arbeitswelt stark gewandelt. Doch ungeachtet des technologischen Fortschritts, sei es Smartphone oder Tablet, ist die E-Mail nach wie vor DAS Kommunikationsmittel in Unternehmen. Das hat Folgen: Viele Mitarbeiter sehen sich heute mit einer regelrechten E-Mail-Flut konfrontiert. Werden die Mails nicht sofort gelesen und sortiert, sammelt sich binnen kürzester Zeit ein riesiger Berg ungelesener Nachrichten an. Da verwundert es nicht, dass deutsche Arbeitnehmer laut der aktuellen Studie "State of Work" [1] die Hälfte ihrer Arbeitszeit mit unproduktiven Aufgaben, wie dem Checken beruflicher E-Mails, verschwenden. Im Durchschnitt gehen Unternehmen dadurch rund zwei Arbeitstage pro Woche verloren. Allein übermäßiger Mailverkehr verschlingt 13 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit. Langatmige Meetings (10 Prozent) und Unterbrechungen wegen nicht betriebsnotwendiger Aufgaben (9 Prozent) sind ebenfalls Produktivitätskiller.

Führungskräfte haben vielfältige Funktionen inne - vom Mentor und Coach ihrer Mitarbeiter bis hin zum Innovator und Vermittler. Dabei bewegen sie sich stets zwischen verschiedenen Polen: Kooperation auf der einen und Konkurrenz auf der anderen Seite. Sie balancieren zwischen größtmöglicher Freiheit für ihre Mitarbeiter, um maximale Kreativitätspotenziale freizusetzen, und der erforderlichen Kontrolle, um Budget- & Planabweichungen rechtzeitigen erkennen und ihnen wirksam entgegensteuern zu können. Ihr wichtigstes Führungsinstrument ist dabei das persönliche Gespräch: Konstruktives Feedback, Fehlerkultur, Zielvereinbarungen und leistungsorientierte Vergütungsmodelle sind nicht nur Teil einer organisationalen Wissenskultur, sondern auch Steuerungsinstrumente, mit denen Führungskräfte ihre Mitarbeiter individuell und - idealerweise - abgestimmt auf den jeweiligen Mitarbeiterlebenszyklus zu Höchstleistungen motivieren. Kommunikation auf Augenhöhe heißt hier das Zauberwort, das oftmals als Türöffner für ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis dient.

Beim Führen von Mitarbeitern auf Distanz und Kommunizieren mit ihnen über digitale Medien zeigen viele Führungskräfte Verhaltensunsicherheiten. Dies gilt es zu beheben, wenn die digitale Kommunikation ein fester Bestandteil der Regelkommunikation wird - zum Beispiel weil mehr Mitarbeiter dauerhaft im Homeoffice arbeiten.

Für unternehmerische Zukunftsfähigkeit sind drei Erfolgsfaktoren unverzichtbar: Ressourcenerhaltende bzw. nachhaltige Produktion, sinnvolle Digitalisierung und fördernde Führungskultur. Für die ersten beiden wirkt die Viruspandemie wie ein Kompressor. So sorgen Lockdown-befeuerte digitale Auf- und Durchbrüche für nachhaltigen Wandel bei Heimarbeitsplätzen und virtuellen Meetings; nicht nur Großunternehmen haben längst begonnen, Büroflächen und Business-Flugtickets dauerhaft zu streichen. Ein Erfolgsfaktor findet aber nach wie vor weniger Beachtung: fördernde Führungskultur. Vor allem in der Automobilbranche, die es gleich doppelt erwischt, da die Viruspandemie ja mitten in die historische Transformation zur Realisierung zukunftsfähiger Antriebs- und Mobilitätskonzepte eingeschlagen ist. Spätestens seit diesen Pandemiezeiten steht ein passender Oberbegriff für die drei Erfolgsfaktoren fest, der zudem die Führungskultur ins angemessene Licht rückt: Resilienz.

So gut wie alle Unternehmen prüfen angesichts der Coronakrise, welche Veränderungen vorgenommen werden müssen. Dabei wird im Rahmen eines überbordenden Changewahnsinns auch die eine oder andere förderliche und bewährte Gewohnheit gleich mitentsorgt. Eine Alternative zu diesem kontraproduktiven Vorgehen ist die Durchführung eines Verbesserungsmeetings.

Gerade in großen Unternehmen ist es schwierig, einen strukturierten Überblick über die Fähigkeiten oder auch Talente der Mitarbeiter zu behalten. Nach einer Studie der Boston Consulting Group (BCG) und der Europäischen Vereinigung für Personalführung (EAPM) ist jedoch gerade das Management von Talenten ein sehr wichtiger Aspekt, den Unternehmen in Zukunft berücksichtigen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein. Dies ermittelte eine Erhebung in 27 Ländern mit 1.355 Führungskräften. Insgesamt ergaben sich fünf wichtige Felder, die zukünftig in der Personalarbeit eine große Rolle spielen werden. Neben dem Talentmanagement wurden als weitere Herausforderungen die Demografie-Problematik, die Lernende Organisation, der Umgang mit Work-Life-Balance sowie das Handling von Veränderungen und kultureller Transformation genannt.

Der Arbeitsmarkt verändert sich zunehmend: Hatten Unternehmen früher noch die freie Wahl zwischen einer Vielzahl an Bewerbern, so wird es heute immer schwieriger, qualifiziertes Fachpersonal für vakante Stellen zu finden. Die verstärkte Digitalisierung des nationalen und internationalen Recruiting-Prozesses geht mit der wachsenden Bedeutung des eigenen Rufs auf Online-Plattformen einher. Bewertungsportale wie Indeed, Kununu und Jobvoting werden immer relevanter - der Aufbau einer authentischen Arbeitgeberkommunikation nimmt entscheidenden Einfluss auf die Candidate Journey.

Fachkräfte müssen sich permanent fit halten für die raschen Umwälzungen unserer Zeit. Daher wird immer mehr hinterfragt, ob man alte Lernschemata nicht verlässt und neue Horizonte erschließt. Denn gerade in Umbruchzeiten wie diesen sucht die Belegschaft in der Geschäftsführung auch einen Förderer, nicht nur einen Leader. Beides ist wichtig. Wie müssen sich demnach Unternehmen aufstellen, wenn Mensch und Management zueinanderfinden wollen?

Die Arbeitswelt steht vor einem gravierenden Umbruch: Demografischer Wandel, Globalisierung und Digitalisierung beeinflussen die Entwicklung maßgeblich. Von Angestellten wird vieles verlangt, um in einer volatilen Arbeitsumgebung beschäftigungsfähig zu bleiben: Kreativität, Empathie, ganzheitliches Denken, Interdisziplinarität und Lernbereitschaft. Was aber machen die Chefs? Werden diese auch durch künstliche Intelligenz (KI) ersetzbar?

Remote Work, Home Schooling, Versorgungsengpässe - das Jahr 2020 hat viele Unternehmen an die Belastungsgrenze gebracht. Eine besonders große Herausforderung stellte das mobile Arbeiten dar. Aber die bisherige Bilanz sieht größtenteils gut aus: Aus der Notwendigkeit heraus, eine Business Continuity zu gewährleisten, haben viele Unternehmen in kürzester Zeit enorme Fortschritte gemacht. Die große Frage ist: Welche Veränderungen werden bleiben? Auch dann, wenn die Möglichkeit besteht, wieder in die Normalität zurückzukehren? Zwar haben die Veränderungen gezeigt, was möglich ist. Damit sich diese aber auch langfristig etablieren können, müssen Unternehmer aus der Not eine Tugend machen. Konkret geht es jetzt darum, die gemachten Erfahrungen in eine tragfähige Unternehmenskultur zu implementieren.

Organisationsentwicklung hat viele Facetten. Häufig adressiert sie das Wissensmanagement, selbst wenn andere Zielsetzungen im Vordergrund stehen. Im Folgenden werden zwei Methoden für unterschiedliche Strategien gegenübergestellt - Prozessmodellierung und Wissensgemeinschaft.

Viele Unternehmen werden sich neu aufstellen müssen, um fit für eine noch ungewisse Post-Corona-Zukunft zu werden. Dies betrifft nicht nur neue Geschäftsmodelle, sondern auch die organisationalen Strukturen, das Führungshandeln und die Personalentwicklung. Ein Transformation Canvas kann helfen, die dazugehörigen Prozesse sichtbar zu machen.

„Mitarbeiter zu Mitstreitern machen“ – so lautet eine bekannte Change-Management-Maxime. Dahinter steht die Erkenntnis, dass sich Mitarbeiter mit Veränderungsvorhaben identifizieren müssen, um sich für deren Zielerreichung engagieren zu können. Zudem sollten sie das Gefühl haben, dass ihre Stimme in dem Vorhaben Gehör findet und sie Einfluss auf den Umsetzungsprozess haben. Maßgeblich ist dafür auch, wie Führungs­kräfte auf die Ideen, Einwände und Vorschläge ihrer Mitarbeiter reagieren. Angemessene Rückmeldungen fallen ihnen dabei zuweilen schwer. Das zeigt ein Forschungsprojekt an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf.

Plötzlich ging es ganz schnell. Die Coronavirus-Krise krempelte im wahrsten Sinne des Wortes innerhalb weniger Wochen unsere gesamte Arbeitswelt um. Auf einmal ist all das Alltag geworden, was bis vor kurzem für viele immer noch wie eine Zukunftsvision aussah: Home-Office, virtuelle Meetings über Zoom oder Skype oder andere Online-Tools. Genau das treibt die digitale Transformation in einem atemberaubenden Tempo voran, Prozesse geraten zunehmend in Bewegung. Das Thema steht derzeit in den Unternehmen ganz oben auf der Agenda, wie die aktuelle FAZ-Studie „HR in der digitalen Arbeitswelt“ belegt. So erklären neun von zehn der befragten Entscheider, dass die Digitalisierung für sie jetzt absolute Top-Priorität habe.

Die digitale Transformation ist ein mehrstufiger Prozess, der weit mehr als nur den Einsatz digitaler Technologien umfasst. Die Begleitung der Mitarbeiter während dieses Übergangs ist zu einem zentralen Aspekt der Reise hin zur digitalen Transformation geworden. Dabei ist es wichtig, ein Gefühl der Dringlichkeit für die Durchführung der Veränderungen zu entwickeln. Nur so lassen sich Mitarbeiter motivieren, ihr Engagement aktivieren und Maßnahmen umsetzen. All das ist nicht wirklich neu. Dass eine Führungskraft ohne ihr Team nicht zum Ziel gelangt, sollte niemanden mehr überraschen. Erstaunlich limitiert ist jedoch die Kommunikation darüber, wie sich entsprechende Vorhaben realisieren lassen.

Wie sehr sich Mitarbeiter in ihrem Job engagieren, hängt stark davon ab, als wie sinnvoll sie ihre Tätigkeit erfahren. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, aus welchen Wurzeln sich das auch "Purpose" genannte Sinn-Empfinden ihrer Mitarbeiter speist.

Die vergangenen Monate haben gezeigt: Zusammenarbeit und insbesondere Projektabstimmungen in virtuellen Teams funktionieren. Werkzeugen wie Teams, Zoom oder Adobe Connect haben daran einen entscheidenden Anteil. Und doch ist die IT auch für die Vernetzung kein Erfolgsgarant. Es bestehen nach wie vor Optimierungspotenziale für das digitale Miteinander. Das Forschungsprojekt WiViTe [1] geht daher der Frage nach, wie sich virtuelle Meetings noch effizienter gestalten lassen und welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit erfüllt sein müssen.

Die Rede von Vertrauen hat Konjunktur. Eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens wird als entscheidender Wettbewerbsfaktor dargestellt, ein vertrauensbasierter Führungsstil als Schlüssel zur Entwicklung eines kooperativen, ergebnisorientierten Miteinanders gepriesen und zuweilen auch Vertrauen als Ersatz für Hierarchie und Macht wahrgenommen. Dass zwischenmenschliche Beziehungen ohne Vertrauen schwierig sind, darin dürften sich alle einig sein. Dass Vertrauen für Führungskräfte ein schwieriges Thema sein kann, ist auch verständlich - insbesondere in einem kompetitiven Umfeld, in dem konfligierende Ziele und Interessen aufeinandertreffen und Führungskräfte die Konsequenzen für die Qualität der Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiter mitzuverantworten haben. Warum aber der plötzliche Hype um Vertrauen? Handelt es sich nicht um etwas so Grundsätzliches, dass es in unserer modernen Arbeitswelt kaum eine qualitativ andere Bedeutung haben kann als bisher?

Innerhalb der nächsten 20 Jahre geht die Zahl der Erwerbstätigen deutlich zurück - von heute 52 Millionen auf nur noch 45 Millionen. Das sind sieben Millionen weniger Menschen, die in Call Centern, in Weiterbildungsinstituten, in der Forschung & Entwicklung, in der Produktion oder der Planung arbeiten. Pro Jahr bedeutet das ein Rückgang von 350.000 Beschäftigten. Das Fatale daran: Diese Entwicklung ist nicht mehr umkehrbar. Im Gegenteil: Sie hat bereits begonnen; die erste große großen Pensionierungswelle der frühen Vertreter aus der Babyboomer-Generation ist derzeit in vollem Gange. Aufgrund der geringen Geburtenraten in den 1990ern können ausscheidende Fach- und Führungskräfte allerdings immer seltener nachbesetzt werden. Daraus entsteht die riesige Lücke von 350.000 Arbeitnehmern pro Jahr. Betroffen sind Unternehmen aller Größen und Branchen.  

Nicht nur in wissensintensiven Unternehmen, sondern in jedweder Organisation ist verständliche, klare Kommunikation kein Luxus, sondern Basisanforderung. Denn: Erst eine "gemeinsame Sprache" ermöglicht und sichert erfolgreichen kommunikativen Austausch von Wissen. Sprache kann Barriere oder Brücke sein, jedenfalls ist sie beim Wissensmanagement der zentrale Baustein. Umso verwunderlicher, dass dem Kriterium "Verständlichkeit" nicht mehr Aufmerksamkeit zu Teil wird.

Agiles Arbeiten hat sich mittlerweile bei vielen Unternehmen durchgesetzt. Es soll zu kürzeren Produktzyklen und einer schnelleren Entwicklung führen. Hierfür müssen die agilen Teams in Unternehmen stetig lernen und besser werden. Am Beispiel der DB Systel GmbH wurde erforscht, wie man im agilen Arbeiten die Lernkurve deutlich steigern kann. Hierfür wurde ein solches Team über mehrere Monate wissenschaftlich begleitet. Die DB Systel nimmt eine Vorreiterrolle für agile Transformation innerhalb der Deutschen Bahn ein.

Die Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt und Unternehmen auf der ganzen Welt zum Umdenken gezwungen. Eine spannende Frage lautet daher: Wie wird die Employee Experience (EX) dieses Jahr aussehen? Wie werden die Unternehmen das Arbeitsumfeld ihrer Mitarbeiter gestalten? Die Chancen und Herausforderungen des kommenden Jahres haben Experience-Management-Scientists und Employee-Experience-Experten in Form von 13 Prognosen umrissen.

Der Motor des Flugzeuges fällt aus, die Maschine befindet sich in 800 Metern Höhe im Gleitflug: Als sich Pilot Peter Flume Ende 2019 in einer gefährlichen Extremsituation befindet, bewahrt er Ruhe, vertraut auf sein eigenes Können, sowie das der Controller, und landet das Flugzeug sicher. Aus diesem Ereignis, wie auch aus der Fliegerei im Gesamten, lassen sich für Flume einige Tipps und Tricks für eine gelingende Zusammenarbeit ableiten.