Der Skandia Navigator steuert nicht nur das Unternehmensschiff

von Gabriele Vollmar

Bei der Frage nach dem Messen von intellektuellem Kapital kommt die Sprache früher oder später auf den Skandia Navigator. Doch dieser will keinesfalls als Bilanzwerkzeug verstanden werden. Vielmehr dient er – als Navigator – der Steuerung des Unternehmensschiffs. Und nicht nur diesem! In einem Gespräch mit Henrik Danckwardt, Senior Vice President von Skandia, erfuhren wir mehr über die Bedeutung des Navigators für jeden einzelnen Mitarbeiter und die Verflechtung von persönlichen und unternehmerischen Zielen. Wenn Sie wissen möchten, welche Rolle dabei ein Gitarrenlehrer spielt, lesen Sie unser Interview.

Der Skandia Navigator steuert nicht nur das Unternehmensschiff

 

 

Wenn es um die Frage geht, wie Wissen

 

gemessen und intellektuelles Kapital bewertet werden können,

 

kommt man in der Diskussion früher oder später auf den

 

Skandia Navigator als erfolgreiches Beispiel zu sprechen. Die Einbrüche

 

am Neuen Markt haben jedoch gerade in letzter Zeit auch gezeigt,

 

wie unsicher solche Bewertungen von intellektuellem Kapital sind.

 

Wie sicher sind die so genannten intellektuellen Bilanzen? Und kann

 

der Skandia Navigator dabei helfen, gefährliche Klippen zu

 

umschiffen und die Unternehmensposition exakt zu bestimmen?

 

 

 

Wir trafen Henrik Danckwardt, Senior

 

Vice President von Skandia, auf dem marcus evans Knowledge Summit

 

in Versailles und sprachen mit ihm über das Messen von Wissen,

 

die Unternehmenskultur von Skandia und die Verflechtung von persönlichen

 

und unternehmerischen Zielen.

 

 

 

 

 

wm: Herr Danckwardt, bevor wir uns über

 

den Skandia Navigator als Instrument des Wissensmanagements unterhalten,

 

möchte ich Sie nach Ihrer Definition von Wissensmanagement

 

fragen.

 

 

 

Danckwardt: Meine Definition von Wissensmanagement

 

ist nicht aufregend neu: die richtige Information zur rechten Zeit

 

am rechten Ort. Nun, das ist das Ziel. Der beste Weg dorthin ist

 

es, Wissen zu teilen. Das Teilen ist der wesentlichste Aspekt von

 

Wissensmanagement. Doch Wissen zu teilen, ist uns nicht angeboren

 

oder vielleicht ist es uns auch nur wieder aberzogen, auf jeden

 

Fall muss es gelernt werden.

 

 

 

wm: Wie lernen die Mitarbeiter und Manager

 

von Skandia, ihr Wissen zu teilen?

 

 

 

Danckwardt: Der erste Schritt war, das

 

Teilen von Wissen als einen der wesentlichen Werte unseres Unternehmens

 

zu definieren und zu propagieren. Dazu gehört auch z.B., diejenigen

 

Vorgesetzten zu ermutigen, die sich für die Weiterentwicklung

 

ihrer Mitarbeiter engagieren. Die Unternehmenskultur von Skandia

 

baut auf das individuelle Engagement jedes Mitarbeiters, seine Bereitschaft,

 

Neues zu lernen und Verantwortung für die eigenen persönlichen

 

Ziele zu tragen. Wir erwarten, dass alle unsere Mitarbeiter sich

 

dabei zugleich der Gesamtorganisation verbunden fühlen.

 

 

 

Solche Veränderungen, die sich auf die Wertvorstellungen und

 

Verhaltensweisen auswirken, brauchen aber ihre Zeit. Auch Skandia

 

hat diesen Prozess noch nicht abgeschlossen, aber wir haben uns

 

auf den Weg gemacht.

 

 

"Was nützt der schön gedeckte Tisch, wenn ich vergesse, die Gäste einzuladen?"

 

 

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wm:

 

Wie sah dieses Sich-auf-den-Weg-machen denn genau aus?

 

 

 

Danckwardt: Am Anfang standen sicher

 

eine starke Vision des Top-Managements sowie dessen fester Glaube

 

an die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens. Auch hatte Skandia

 

das Glück, sehr starke Persönlichkeiten an der Spitze

 

zu haben, die es verstanden, ihre Überzeugungen mit Charisma

 

mitzuteilen. Denn was nützt der schön gedeckte Tisch,

 

wenn ich vergesse, die Gäste einzuladen?

 

 

 

Wenn ich erwarte, dass sich meine Mitarbeiter mit der Vision identifizieren

 

und verstehen, welche Rolle sie selbst in dieser Vision spielen

 

können – und nur dann kann sie realisiert werden –,

 

muss ich zunächst dafür sorgen, dass die Vision überhaupt

 

verstanden wird. Der Skandia Navigator dient dazu, die Vision des

 

Unternehmens herunterzubrechen auf konkrete Handlungen für

 

jeden einzelnen Mitarbeiter.

 

 

 

wm: Individuelle Ziele einerseits, globale

 

Ziele des Unternehmens andererseits – wie sind diese verflochten?

 

 

 

Danckwardt: Natürlich muss die persönliche

 

Leistung mit den umfassenden Unternehmenszielen verknüpft sein.

 

Um diese Verknüpfung zu steuern, kann das so genannte Process

 

Model, auf dem auch der Skandia Navigator beruht, eingesetzt werden

 

– und zwar auf der Unternehmensebene, der Geschäftseinheits-

 

und Teamebene sowie der individuellen Ebene.

 

 

 

Im Process Model werden Vision und Strategie zu konkreten Aktivitäten.

 

Diese wiederum werden mit Indikatoren versehen, die überprüfen

 

helfen, inwieweit diese geplanten Aktivitäten in die Tat umgesetzt

 

werden. Auf der Unternehmensebene nun können die bezeichnendsten

 

dieser Indikatoren im Navigator präsentiert werden. Der Navigator

 

vermittelt dann einen ausgewogenen Blick auf Vergangenheit (Finanzfokus),

 

Gegenwart (Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessfokus) und Zukunft (Erneuerungs-

 

und Entwicklungsfokus). Er verdeutlicht, ob die Fahrt des Unternehmensschiffes

 

in die richtige Richtung geht.

 

 

 

Das Process Modell, um darauf zurückzukommen, konkretisiert

 

das Ganze, macht es direkt handlungsrelevant und zwar eben auch

 

für den einzelnen Mitarbeiter. Jeder Skandia-Mitarbeiter kann

 

sein individuelles Process Model mit eigenen Inhalten füllen

 

und so zur Steuerung der persönlichen Entwicklung nutzen. Darüber

 

hinaus dient das Process Model der angesprochenen Verknüpfung

 

von globalen und individuellen Zielen, indem diejenigen globalen

 

Unternehmensziele, die den Mitarbeiter betreffen, Eingang auch in

 

das individuelle Process Model finden. So kann z.B. "Wissen

 

teilen" als persönliche Aktivität ausgewiesen werden.

 

Das Process Model hilft mir dabei, die so genannten Critical Success

 

Factors (CSF) in Abhängigkeit von der persönlichen sowie

 

der globalen Vision und Zielgestaltung zu identifizieren und weist

 

auf Aktivitäten hin, die notwendig sind, um die CSF zu realisieren.

 

Unter dem Strich kann jeder einzelne Mitarbeiter, genauso wie sein

 

Team, seine Geschäftseinheit oder das ganze Unternehmen, erkennen,

 

ob die eigenen Aktivitäten ihn seinen Zielen und denen des

 

Unternehmens tatsächlich näher bringen oder nicht.

 

 

 

Der Navigator, dessen Inhalte auf dem Process Model basieren, kann

 

als eine Art Frühwarnsystem dienen. Er erlaubt es aber auch,

 

das Erreichte zu kommentieren und zu kommunizieren. Gerade die Kommunikation

 

erfolgt natürlich im Rahmen eines Intranets sehr viel komfortabler

 

und einfacher. Deshalb gibt es das Dolphin Navigator System, eine

 

Art Intranet-Version des Skandia Navigators, das dessen Funktionalitäten

 

webbasiert abbildet. Hier können Sie während des Navigierens

 

z.B. einzelne Geschäftseinheiten eines Geschäftsbereichs

 

vergleichen oder Sie können eigene Schlüsselindikatoren

 

für andere Anwender veröffentlichen. Das Dolphin System

 

soll nicht nur ein Berichtsystem sein, sondern vielmehr ein Werkzeug

 

für Kommunikation, Information und Lernen.

 

 

 

"Die kontinuierliche Weiterbildung jedes

 

einzelnen Mitarbeiters ist unglaublich wichtig, zugleich aber nicht

 

immer sinnvoll zentral zu steuern"

 

 

 

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wm:

 

Sie betonen sehr stark die Verknüpfung von globaler und persönlicher

 

Strategie, aber auch die Verantwortung jedes Einzelnen für

 

die persönliche Entwicklung im Rahmen der Unternehmensentwicklung.

 

Wie kann das konkret aussehen?

 

 

 

Danckwardt: Vor ca. 15 Jahren hatte Skandia

 

eine hochqualifizierte IT-Abteilung mit Schwedens besten Mainframe-Spezialisten.

 

Leider wurde die Mainframe-Technologie von anderen Technologien

 

abgelöst. Das exzellente Fachwissen war plötzlich wertlos,

 

für die Weiter- oder vielmehr Umbildung der Mitarbeiter musste

 

Skandia viel Zeit und Geld investieren. Das war eine – im wahrsten

 

Sinne des Wortes – wertvolle Erfahrung. Wir haben gelernt,

 

dass die kontinuierliche Weiterbildung jedes einzelnen Mitarbeiters

 

unglaublich wichtig, zugleich aber nicht immer sinnvoll zentral

 

zu steuern ist.

 

 

 

Daraus entstanden ist die so genannte Competence Insurance: Jeder

 

Mitarbeiter kann bis zu 5% des Gehalts ansparen, den gleichen Betrag

 

legt der Arbeitgeber dazu. So kann Geld angespart werden, das in

 

die eigene Weiterbildung investiert wird. Diese Weiterbildung geht

 

dabei durchaus über das engere berufliche Umfeld hinaus; so

 

kann z.B. ein Buchhalter sich im Personalwesen weiterbilden, weil

 

dies Teil seiner persönlichen Zielsetzung ist. Er kann das

 

angesparte Kapital aber auch in eine Ausbildung zum Gitarrenlehrer

 

investieren und Skandia dann verlassen. Im Vordergrund steht die

 

persönliche Weiterentwicklung.

 

 

 

Im Dolphin Navigator kann der Mitarbeiter selbst seine Fähigkeiten

 

und den Entwicklungswunsch eintragen. Das System gibt dann automatisch

 

Ratschläge für mögliche Weiterbildungen oder der

 

Mitarbeiter kann simulieren, wie lange er z.B. 2% des Gehalts ansparen

 

muss, um ein viermonatiges Sabbatical einlegen zu können. Darüber

 

hinaus kann der Mitarbeiter seine private Buchhaltung und Finanzplanung

 

ebenfalls über Dolphin abwickeln. Dessen Anwendung ist übrigens

 

freiwillig. Die Mitarbeiter sollen sich vom Nutzen überzeugen

 

lassen.

 

 

 

wm: Wenn Sie es Ihren Mitarbeitern erlauben,

 

sich den Traum vom Gitarrenlehrerdasein zu erfüllen, ist das

 

zwar sehr löblich, löst aber nicht das Problem, wie ein

 

Unternehmen die Mitarbeiter für zukünftige Herausforderungen

 

qualifizieren kann, siehe Mainframe.

 

 

 

Danckwardt: Das Gitarrenlehrer-Beispiel

 

ist natürlich extrem. Ich wollte damit einfach zeigen, dass

 

der Mitarbeiter wirklich die Verantwortung und damit auch die Freiheit

 

in Bezug auf seine Weiterentwicklung hat. Hier ist jetzt aber auch

 

von Bedeutung, was ich zu Anfang zur Unternehmenskultur und der

 

Verquickung der globalen mit den persönlichen Zielen sagte:

 

Mitarbeiter, die sich mit ihrem Unternehmen identifizieren, dessen

 

Vision und Ziele kennen, verstehen, interpretieren und in Handlung

 

übersetzen können, werden im Normalfall auch ihre eigene

 

Entwicklung weitgehend entsprechend ausrichten. Ein Unternehmen

 

sollte außerdem seinen Mitarbeitern unbedingt Vertrauen entgegenbringen.

 

 

"Der Skandia Navigator ist kein Modell, um intellektuelles Kapital in harte Bilanzzahlen umzuwandeln"

 

 

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wm:

 

Vertrauen, Mitarbeiterfreiräume, Kommunikation – das ist

 

nicht das Wissensmanagement-Bild, das man gemeinhin mit Skandia

 

verbindet. Da geht es eher um harte Zahlen, Bilanzen, das Messen

 

von Wissen...

 

 

 

Danckwardt: Diese Einschätzung beruht

 

auf einem falschen Verständnis des Skandia Navigators. Dieser

 

ist ein Werkzeug des strategischen Managements, ein Navigator eben,

 

und kein Modell, um intellektuelles Kapital in harte Bilanzzahlen

 

umzuwandeln, wie oft falsch kommuniziert wird. Im Gegensatz zur

 

Balanced Scorecard, aus der der Navigator hervorgegangen ist, ist

 

dieser noch stärker strategieorientiert.

 

 

 

Und was nun das Messen von intellektuellem Kapital angeht, so hat

 

das sehr viel mit Intuition zu tun, wobei der Navigator wichtige

 

Anhaltspunkte liefern kann – mehr aber auch nicht.

 

 

 

wm: Nichtsdestotrotz hat es Skandia verstanden,

 

aus seinem Wissen Kapital zu machen.

 

 

 

Danckwardt: Aber ja, wir sind schließlich

 

ein Wirtschaftsunternehmen! So haben wir die Geschäftseinheit

 

Skandia Netline gegründet, die unter anderem auch die Competence

 

Insurance oder andere im Umfeld von Wissensmanagement entstandene

 

Ideen aktiv als Produkt vermarktet. So entsteht aus Humankapital,

 

d.h. den Mitarbeiterqualifikationen, Strukturkapital des Unternehmens

 

und schließlich Finanzkapital.

 

 

 

wm: Herr Danckwardt, wir danken Ihnen

 

für dieses Gespräch.

 

 

 

Das Gespräch führte Gabriele

 

Vollmar.

 

 

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