Nur ganzheitliche Ansätze führen zum Erfolg

von Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski und Silvia Kuper

Wissensmanagement hat in Unternehmen Hochkonjunktur. Dabei stellt sich die Frage, wie sich das Wissen von einem Mitarbeiter zum nächsten, von einer Abteilung in die andere und zwischen Standorten übertragen lässt. Die Theorie diskutiert in diesem Zusammenhang verstärkt die Möglichkeiten auf Basis der Wissenstransformation. Zu erfahren, inwiefern die Modelle, Methoden und Instrumente dieses ganzheitlichen Ansatzes auch in der Praxis deutscher Großunternehmen verbreitet sind, war Zweck einer Befragung des Instituts für Fabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung an der Technischen Universität Braunschweig. Lesen Sie hier eine Zusammenfassung der Kernaussagen der im Rahmen von Tiefeninterviews befragten Experten aus 14 Großunternehmen, überwiegend aus der Automobilindustrie.

 

Von Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski

und Silvia Kuper

 

Inhaltsübersicht:

• Aktuelle Implementierungsansätze
• Formen der Wissenstransformation
• Instrumente zur Unterstützung der Wissenstransformation
• Wissenstransformation gezielt fördern
• Chancen und Risiken
• Ausblick

 

Wissensmanagement hat in Unternehmen Hochkonjunktur. Dabei

stellt sich die Frage, wie sich das Wissen von einem Mitarbeiter zum nächsten,

von einer Abteilung in die andere und zwischen Standorten übertragen lässt.

Die Theorie diskutiert in diesem Zusammenhang verstärkt die Möglichkeiten

auf Basis der Wissenstransformation, deren Bedeutung zunächst im Zusammenhang

mit Untersuchungen zur Wissensgenerierung in japanischen Unternehmen herausgestellt

wurde [1]. Zu erfahren, inwiefern die Modelle, Methoden und Instrumente dieses

ganzheitlichen Ansatzes auch in der Praxis deutscher Großunternehmen verbreitet

sind, war Zweck einer Befragung des Instituts für Fabrikbetriebslehre und

Unternehmensforschung an der Technischen Universität Braunschweig. Lesen

Sie hier eine Zusammenfassung der Kernaussagen der im Rahmen von Tiefeninterviews

befragten Experten aus 14 Großunternehmen, überwiegend aus der Automobilindustrie.

 

Aktuelle Implementierungsansätze

 

Die Automobilindustrie zählt als eine der Vorreiterbranchen in Sachen

Wissensmanagement, doch auch hier ist das Wissensmanagement keineswegs überall

vollständig umgesetzt. Gerade zwei Drittel der befragten Unternehmen haben

einen ganzheitlichen Wissensmanagement-Ansatz gewählt, der psychologische,

organisatorische und informationstechnologische Faktoren und damit die Komponenten

Mensch, Organisation und Technik umfasst. Die meisten Organisationen setzen

Wissensmanagement unterstützend ein, um ihre Unternehmensziele zu erreichen

und ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu erhalten. Im Vordergrund steht

dabei häufig, Doppelarbeit zu vermeiden, Transparenz zu schaffen sowie

Wissen bei Mitarbeiterfluktuationen zu bewahren. Mit gezielten Interventionen,

wie dem Einrichten von Communities of Practice, soll die Wissensbasis der Organisation

verändert werden.

 

Die drei Dimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagement-Ansatzes [2]

 

 

In den meisten Unternehmen wird Wissensmanagement als eine umfangreiche, organisationsübergreifende

Veränderungsaufgabe gesehen, die durchgängig über die Projektarbeit

institutionalisiert wird. So werden in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

(z.B. Personalwesen, Change Management oder IT-Abteilung) die Rahmenbedingungen

für ein funktionierendes Wissensmanagement geschaffen. Eine gezielt für

die durchgängige Umsetzung etablierte, eigene Abteilung ist aufgrund der

im Wissensmanagement enthaltenen Aspekte eher widersprüchlich. Diese sollten

vielmehr von allen Mitgliedern des Unternehmens ausgehen und getragen werden.

 

Formen der Wissenstransformation

 

Der Begriff der Wissenstransformation ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur

vor allem von Nonaka/Takeuchi [1] geprägt worden. Sie greifen die von Polanyi

[2] getroffene Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen auf

und bezeichnen das Zusammenwirken und das jeweilige Überführen der

Wissensbereiche von implizit in explizit (und umgekehrt) als Wissensumwandlung.

Dabei werden vier Formen der Wissenstransformation unterschieden: Sozialisation,

Externalisierung, Internalisierung sowie Kombination.

 

 

Die vier Formen der Wissenstransformation [1]

 

Die Wissenstransformation beschränkt sich dabei nicht auf die bloße

Überführung und das Zusammenspiel von implizitem und explizitem Wissen.

Die Weitergabe und damit die in der ökonomischen Literatur synonym verwendeten

Termini wie Wissenstransfer oder Wissens(ver)teilung sind untrennbar mit dem

Begriff der Wissenstransformation verknüpft. Da Wissen in diesem Zusammenhang

als ein personengebundenes, von individuellen mentalen Modellen abhängiges

Endprodukt von Lernprozessen verstanden wird und darüber hinaus auf bereits

bestehendem Wissen aufbaut, kann kein bloßer Transfer vergleichbar der

Weitergabe eines physischen Objektes stattfinden. Vielmehr erfolgen bei jeglicher

Art von Wissenstransfer auch eine oder mehrere der oben genannten Transformationsformen.

 

Instrumente zur Unterstützung der Wissenstransformation

 

Die Interviews der Befragung brachten eine Vielzahl verschiedener Instrumente

hervor, die in den Unternehmen für die Transformation von Wissen eingesetzt

werden. Sie wurden entsprechend der Nennhäufigkeit durch die Unternehmensvertreter

eingeordnet, wobei ein Mehrfacheingliedern möglich war. Die Grenzen zwischen

den vier Formen der Wissenstransformation sind dabei fließend.

 

 

Ausgewählte Instrumente zur Unterstützung der Wissenstransformation

 

 

Dem impliziten Wissen wird im Kontext des Wissensmanagements das größte

Potenzial zugesprochen. Insbesondere über Mentoring und informelle Communities

of Practice, in denen interessierte Mitarbeiter spezielle Themen besprechen,

aus Erfahrungen lernen und gemeinsam neue Ideen entwickeln, wird implizites

Wissen ausgetauscht. So hat sich bei einem der befragten Unternehmen ein so

genanntes Kamin-Gespräch etabliert. Hier treffen Experten und Führungsnachwuchskräfte

aus allen Unternehmensbereichen einmal pro Monat fakultativ während ihrer

Freizeit zusammen, um in ungezwungener Atmosphäre direkt Wissen und Erfahrungen

auszutauschen.

 

 

Die Mehrheit der Unternehmen stuft Coaching, Mentoring sowie gegenseitige Partnerschaften,

in denen die Partner selbstorganisiert ihr Lernen gestalten, als besonders relevant

für ein funktionierendes Wissensmanagement ein. Dennoch fällt auf,

dass nur wenige Befragungsteilnehmer die Werkzeuge der Sozialisation als zentrale

Thematik des Wissensmanagements betrachten. Eher sehen die interviewten Experten

diese als einen Zuständigkeitsbereich der Personalabteilung an. So weisen

einige der Unternehmensvertreter auch explizit darauf hin, dass nicht allein

die Sozialisation im Vordergrund der Transformation stehen dürfe. Vielmehr

sei eine ausgewogene Mischung aus allen vier Formen der Wissenstransformation

im Sinne von Nonaka/Takeuchi [1] anzustreben.

 

 

 

Aus informationstechnologischer Sicht auf die Wissenstransformation nutzen

die Unternehmen überwiegend Yellow Pages, Know-how-Datenbanken sowie das

Intranet oder Internetportale. Über diese Systeme soll den Mitarbeitern

in erster Linie bei spezifischen Aufgabenstellungen der Zugang zu Expertise

und relevanten Wissensträgern des Unternehmens geschaffen und eine kollektive,

abteilungs- und standortübergreifende Zusammenarbeit ermöglicht werden.

Informations- und Kommunikationssysteme können aber nur dann den gewünschten

Nutzen für das Wissensmanagement einer Organisation bringen, wenn sie von

den Mitarbeitern akzeptiert und tatsächlich angewendet werden. Von ihrer

Bereitschaft hängt ab, ob die angebotenen Systeme genutzt und die Daten

gepflegt werden. In diesem Zusammenhang erklärte ein Interviewteilnehmer,

dass vor der Einführung einer solchen Software die Mitarbeiter in seinem

Unternehmen z.B. nach ihrer bevorzugten Darstellungsform und gewünschten

Inhalten befragt worden sind. Entsprechend konnte im Anschluss an eine Präsentation

unterschiedlicher Visualisierungsvarianten und eine detaillierte Mitarbeiterbefragung

herausgefunden werden, inwiefern infrage kommende Wissensmanagement-Software

modifiziert werden muss, um den Vorstellungen der Mitarbeiter zu entsprechen.

[3]

 

 

Wissenstransformation gezielt fördern

 

Der Austausch und das Bereitstellen von Wissen darf in einem Unternehmen nicht

nur gefordert, sondern sollte auch gezielt gefördert werden. Mehrheitlich

beklagen die Unternehmensvertreter, dass aufgrund der Anforderungen des operativen

Tagesgeschäfts die Zeit dafür meist zu knapp ist. Und obwohl den meisten

Experten bewusst ist, dass Wissensarbeit nur geleistet werden kann, wenn den

Mitarbeitern dafür auch genügend Zeit eingeräumt wird, werden

diese Freiräume nur selten gewährt. Häufig wird von den Mitarbeitern

verlangt, entsprechende Aktivitäten in die Freizeit zu verlegen.

 

 

Anreiz- und Belohnungskonzepte sind nur in Ansätzen in wenigen der befragten

Unternehmen vorhanden. Finanzielle Anreize wie Erfolgsbeteiligungen werden im

Zusammenhang mit Wissensmanagement kaum eingesetzt. Vielmehr stufen die Interviewpartner

hier immaterielle Anreize als zielführend ein. Eines der Unternehmen startet

gerade den Versuch, das allgemeine Belohnungssystem dahingehend zu erweitern,

dass Mitarbeiter, die bereit sind, ihr Wissen weiterzugeben und z.B. in Yellow

Pages offen zu legen, dafür den prestigeträchtigen Status eines Experten

öffentlich verliehen bekommen.

 

 

 

Ein anderes Unternehmen sieht einen wissensförderlichen Ansatz darin,

Aspekte der Wissensteilung als einen Baustein auf dem Karrierepfad der Mitarbeiter

zu betrachten: Eine Führungskraft, die potenzielle Nachfolger in ihrer

Abteilung entwickelt, fördert so ihre eigene Karriere in der Organisation.

Außerdem wird die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Wissen zu teilen,

in ihre Beurteilung aufgenommen. Gleichzeitig werden mit jedem Mitarbeiter konkrete

Wissensziele vereinbart, die sich über ein Management by Knowledge Objectives

aus den Unternehmenszielen ableiten lassen. Dabei sollten sowohl interne als

auch Umwelteinflüsse berücksichtigt werden.

 

Chancen und Risiken

 

Viele Interviewpartner betonen, dass das Top-Management anstehende Projekte zur

Implementierung von Wissensmanagement explizit unterstützen muss, damit diese

nicht versanden. Aber auch die Bereitschaft der Mitarbeiter ist ein wesentlicher

Erfolgsfaktor für das Wissensmanagement. Um die Akzeptanz der Belegschaft

für neu eingeführte Prozesse und Tools zu erlangen, ist es nach Auffassung

eines Unternehmensvertreters wichtig, ein intensives internes Marketing zu betreiben,

zumal sich der Erfolg von Wissensmanagement bisher nicht mit eindeutigen Kennzahlen

belegen lasse. Dabei sollten sich die Akteure des Wissensmanagement-Projekts ernsthaft

mit Widerstandsursachen beschäftigen, um Opponenten zielgerichtet ihre Ängste

zu nehmen.

 

 

 

Von noch größerer Bedeutung für eine erfolgreiche Umsetzung

des Wissensmanagements ist es nach Meinung einiger der Befragungsteilnehmer,

bei jenen Mitarbeitern im Unternehmen anzusetzen, die bereits ein positiv besetztes

Verständnis von Wissensmanagement haben. Diese sollten als Promotoren gewonnen

werden, die ihre unentschlossenen Kollegen begeistern und aktiv einbeziehen.

Solche Wissenspromotoren gilt es im Unternehmen zu identifizieren und gezielt

anzusprechen.

 

 

Werden innerhalb eines Unternehmens allerdings nicht die nötigen strukturellen

und kulturellen Rahmenbedingungen geschaffen, ist ein erfolgreiches Wissensmanagement

nur eingeschränkt möglich. Vor diesem Hintergrund heben einige Experten

den Wandel zu einer eher prozessorientierten Unternehmensstruktur mit klar definierten

Verantwortlichkeiten hervor. Weiterhin stufen sie eine adäquat gestaltete

Unternehmenskultur als ebenso bedeutsam ein. Diese sollte einen kontinuierlichen

Wissenstransfer zwischen Mitarbeitern, Abteilungen und Unternehmensbereichen

unterstützen und von Lern- und Innovationsfähigkeit sowie von Vertrauen

und Fairness, Offenheit und Authentizität geprägt sein. So weist ein

Interviewpartner explizit darauf hin, dass eine Wissensmanagement-Initiative

ohne davon überzeugte Mitarbeiter mit großer Wahrscheinlichkeit zum

Scheitern verurteilt sei. Nur wenn die Mitarbeiter einen konkreten persönlichen

Nutzen im Wissensmanagement sehen und die Einstellung „Wissen ist Macht“

überwinden, sind sie bereit, ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit anderen

zu teilen und gemeinsam weiterzuentwickeln.

 

 

Fazit

 

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass in vielen deutschen Großunternehmen

die Modelle, Methoden und Instrumente des Wissensmanagements etabliert sind.

Wissensmanagement nimmt vor allem in der Automobilindustrie einen hohen Stellenwert

ein und wird in Zukunft immer mehr den Erfolg eines Unternehmens mitbestimmen.

Dabei sei allerdings vor einer undifferenzierten Verklärung gewarnt: Damit

Wissensmanagement tatsächlich den gewünschten Nutzen bringen kann,

ist realistisch einzuschätzen, inwiefern den Dimensionen Mensch, Organisation

und Technik gleichermaßen Rechnung getragen wurde, welche Chancen und

Risiken damit verbunden sind und wo noch Handlungsbedarf besteht. Einzig jene

Unternehmen, die ein ganzheitliches Wissensmanagement mit aufeinander abgestimmten

Modellen, Methoden und Instrumenten etablieren, können auch künftig

einen Beitrag zur Bewältigung der internen und marktbedingten Herausforderungen

leisten.

 

Literatur:

 

[1] Nonaka, I./Takeuchi, H.: Die Organisation

des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar

machen. Frankfurt/M.: Campus 1997.

 

[2] Polanyi, M.: Implizites Wissen. Frankfurt/M.:

Suhrkamp 1985.

[3] Dombrowski, U./Horatzek, S./Zeisig,

M.: Situatives mitarbeiterbezogenes Management der Ressource „Wissen“.

In: wt Werkstattstechnik online 6/2002.