Nachlesen oder Nachfragen? - Ein Ansatz zur Intensivierung des Wissenstransfers

von Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski, Sascha Horatzek, Johannes Wrehde

Wie lässt sich der Wissensaustausch in Unternehmen vorantreiben? Mit dieser Frage hat sich das Institut für Fabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU) der Technischen Universität Braunschweig beschäftigt. Ergebnis ist ein ganzheitliches Wissensmanagement-Konzept, das eine erhöhte Handlungskompetenz der Mitarbeiter zum Ziel hat. Dabei werden unter Berücksichtigung der verschiedenen Wissensarten bzw. der diversen Formen der Wissensumwandlung passende Strategien des Wissenstransfers gewählt.

 

Von Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski,

Sascha Horatzek, Johannes Wrehde

 

 

Inhaltsübersicht:

 

• Wissensmanagement steigert die Handlungskompetenz
• Neues Wissen entwickeln
• Vorhandenes Wissen zugänglich machen
• Fazit

 

 

 

Wie lässt sich der Wissensaustausch in Unternehmen

vorantreiben? Mit dieser Frage hat sich das Institut für Fabrikbetriebslehre

und Unternehmensforschung (IFU) der Technischen Universität Braunschweig

beschäftigt und dafür ein ganzheitliches Wissensmanagement-Konzept

entwickelt.

 

 

 

Unternehmen müssen zunehmend schneller auf Marktanforderungen reagieren. Sie

können es sich daher nicht leisten, die Ausführung ihrer Unternehmensprozesse

durch Wissensdefizite unnötig zu verzögern. Wissen über Verbesserungen, Wissen

zur Fehlervermeidung, Wissen über Kunden und Wettbewerber sowie die Partizipation

an den Erfahrungen anderer sind nur einige wenige Beispiele, die den wettbewerbsentscheidenden

Zeitvorsprung verschaffen können. Die wesentliche strategische und operative

Ressource im indirekten Bereich ist daher das Wissen der Mitarbeiter [1],

das in der Literatur bereits als vierter Produktionsfaktor beschrieben wird

[2]. Wissen ist jedoch eine Ressource, die nur ganzheitlich gemanagt werden

kann, also auf Beiträge aus den unterschiedlichen Wissenschaftsgebieten angewiesen

ist. Mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigen sich daher sowohl Ingenieure

als auch Informatiker, Betriebswirte und Sozialwissenschaftler. Dies unterstreicht

bereits seine interdisziplinäre Ausprägung. Dabei lassen sich traditionell drei

Gestaltungsfelder des Wissensmanagements unterscheiden: die Informationstechnologie,

die psychologischen Faktoren und die Organisationsstruktur.

 

 

 

Insbesondere eine zu starke IT-Gläubigkeit war immer wieder die Ursache für

ein Scheitern von Wissensmanagement-Projekten [1]. Während

also der Fokus der Unternehmen in der Vergangenheit auf IT-zentrierten Lösungen

lag, vergaß man, gleichzeitig ein Milieu zu schaffen, das die Bereitschaft zur

Wissensteilung fördert und die IT-Lösung dabei als Hilfsmittel nutzt. Eine übergeordnete

Funktion wird dabei der Unternehmenskultur zuteil. Denn das Wissen der Mitarbeiter

kann nicht ohne deren Bereitschaft für das Unternehmen verfügbar gemacht werden.

Eine diesbezügliche Optimierung ist also in besonderer Weise auf die Mitwirkungsbereitschaft

und die Initiative der Mitarbeiter angewiesen.

 

 

In diesem Artikel wird deshalb ein Wissensmanagement-Ansatz vorgestellt, der

den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens intensiviert.

Dabei werden unter Berücksichtigung der verschiedenen Wissensarten bzw. der

diversen Formen der Wissensumwandlung passende Strategien des Wissenstransfers

gewählt.

 

 

Wissensmanagement steigert die Handlungskompetenz

 

Wissensmanagement wird nicht zum Selbstzweck betrieben, sondern soll die Handlungskompetenz

der Mitarbeiter erhöhen. Deshalb muss das Wissensmanagement dazu beitragen,

dass alle Bausteine zur Handlungskompetenz erfüllt werden.

 

 

 

 

Die Bausteine zur Handlungskompetenz

 

 

Um kompetent zu handeln, brauchen Mitarbeiter einerseits die erforderliche

Fähigkeit, andererseits die Bereitschaft zur Handlung. Die Fähigkeit wird dabei

durch die Bausteine Kennen und Können hergestellt. Zum besseren Verständnis

sei hier auf die auf Polanyi zurückgehende Einteilung in explizites und implizites

Wissen verwiesen [3]: Explizites Wissen lässt sich in formaler,

systematischer Sprache weitergeben. Implizites Wissen hingegen ist persönlich,

kontextspezifisch und daher nur schwer kommunizierbar [4].

Während explizites Wissen zum Beispiel in Berichte, Dokumente oder Verfahrensanweisungen

umwandelbar ist und dann in Form von Daten vorliegt, handelt es sich beim impliziten

Wissen um Erfahrungen, Weltsichten und Fertigkeiten. Der Baustein Kennen bezieht

sich im Wesentlichen auf explizites Wissen, das vom Mitarbeiter gegebenenfalls

nachgeschlagen werden kann. Beim Können handelt es sich hauptsächlich um implizites

Wissen, das er sich während seines Werdegangs angeeignet hat.

 

 

 

Die Bereitschaft zur Handlung wird durch die Bausteine Wollen, Sollen/Dürfen

und Zeit haben gewährleistet. Während die Fähigkeit eines Mitarbeiters ganz

wesentlich durch Wissensmanagement beeinflusst werden kann, ist das Herstellen

der Bereitschaft zu einem großen Teil eine Führungsaufgabe. Neben Motivation

muss der Mitarbeiter mit den nötigen Befugnissen ausgestattet sein. Und schließlich

ist es unabdingbar, dass ihm ausreichend Zeit zur Verfügung steht. Gibt es Defizite

bei einem der genannten Bausteine, ist die kompetente Handlung durch den Mitarbeiter

gefährdet.

 

 

"Wissensmanagement beschränkte sich in Unternehmen bislang meist darauf, ausgewählte

Mitarbeiter an teuren Weiterbildungsprogrammen teilnehmen zu lassen."[5]

Vergleicht man in diesem Zusammenhang die Arbeitsergebnisse zweier Personen

mit identischer Formalqualifikation, so zeigen sich in der Regel deutliche Unterschiede.

Ursache dafür ist, dass sich die Qualifikation nur auf einen einzelnen Baustein

zur Handlungskompetenz (Können) bezieht. Da Unternehmen jedoch in erster Linie

an einer Steigerung der Handlungskompetenz ihrer Mitarbeiter insgesamt interessiert

sind, müssen Wissensmanagement-Konzepte die Fähigkeit als Ganzes stärken, aber

auch durch Führungsverhalten stützen, damit die Bereitschaft der Mitarbeiter

ebenso gewährleistet ist wie die Fähigkeit.

 

 

Neues Wissen entwickeln

 

Nach Nonaka/Takeuchi entsteht neues Wissen in Unternehmen durch Wissensumwandlung,

die in den vier Formen Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung

auftritt.

 

 

Die vier Formen der Wissensumwandlung [4]

 

Bei der Sozialisation wird implizites Wissen weitergegeben: "Sozialisation

ist ein Erfahrungsaustausch, aus dem erneut implizites Wissen wie etwa technische

Fertigkeiten entstehen."[4] Die Grundlage dafür bilden Beobachtung,

Nachahmung und Praxis. Bei der Externalisierung wird implizites in explizites

Wissen umgewandelt. Das implizite Wissen wird dabei in Form von Beispielen,

Analogien oder Modellen deutlich. Die Kombination verbindet explizites Wissen

verschiedener Kontexte. Dabei wird durch Recherche vorhandenen Wissens und dessen

Kombination in einem anderen Kontext ein Mehrwert erzeugt, der wiederum explizit

vorliegt. Durch Internalisierung wird explizites Wissen verinnerlicht und so

in implizites Wissen umgewandelt. Damit ist die Internalisierung nahe verwandt

mit dem so genannten Learning by doing.

 

 

Nachdem erläutert wurde, wie neues Wissen entstehen kann, gilt es nun, die

Frage zu klären, wie dieses Wissen anderen Personen zugänglich gemacht werden

kann, um deren Handlungskompetenz zu steigern.

 

Vorhandenes Wissen zugänglich machen

 

Es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass alles implizite Wissen im Unternehmen

explizit gemacht werden kann. Untersuchungen zufolge besteht die Wissensbasis

von Unternehmen zu 80% aus implizitem Wissen, wohingegen nur 20% explizit, d.h.

dokumentierbar sind [1]. Demnach befindet sich der wesentliche

Anteil der Wissensbasis in den Köpfen der Mitarbeiter. Dennoch ist die Umwandlung

von implizitem in explizites Wissen, also die Externalisierung, ein wichtiger

Bestandteil einer Wissensmanagement-Strategie. Der Grund dafür ist, dass im

Zuge des Wissenstransfers explizites Wissen leichter zugänglich ist als implizites

Wissen.

 

 

 

Der Wissenstransfer im Unternehmen sollte nach dem am Institut für Fabrikbetriebslehre

und Unternehmensforschung (IFU) der TU Braunschweig entwickelten Wissensmanagement-Konzept

stets mehrgleisig erfolgen: über einen Adhoc-Wissenstransfer einerseits sowie

über einen organisierten Wissenstransfer andererseits. Beim Adhoc-Wissenstransfer

werden u.a. Wissensmanagement-Tools eingesetzt. Diese Tools sind mittlerweile

in einer Vielfältigkeit an Ausprägungen verfügbar (z.B. klassische Datenbanken,

intranetbasierte Portale, Gelbe Seiten, Dokumentenmanagement-Systeme oder Expertensysteme).

Hier kann der Wissensbedürftige seinen Wissensbedarf durch Nachlesen decken,

falls das benötigte Wissen in expliziter Form vorliegt. Dazu muss er wissen,

dass es dieses Tool gibt und welche Art von Informationen er dort finden kann

(Kennen).

 

 

 

 

 

 

IFU-Konzept zur Wissensbewahrung, -verteilung und -nutzung

 

Für den Fall, dass das benötigte Wissen nicht im Wissensmanagement-Tool vorliegt

oder der Wissensbedürftige nicht in der Lage ist, das in expliziter Form vorliegende

Wissen zu internalisieren bzw. mit seinem Erfahrungshorizont zu verknüpfen,

werden im Tool Ansprechpartner hinterlegt. Somit ist dem Wissensbedürftigen

die Möglichkeit gegeben, mit Trägern von implizitem Wissen Kontakt aufzunehmen.

Diese geben ihr Wissen direkt an den Wissensbedürftigen weiter. Dabei kann der

Wissensbedürftige durch die Art der Kontaktaufnahme wählen, ob er die gewünschten

Informationen direkt (z.B. durch ein Telefonat) oder indirekt (z.B. per E-Mail)

erfährt.

 

 

 

Beim organisierten Wissenstransfer werden Wissensträger mit Wissensbedürftigen

(z.B. Berufseinsteiger) zusammengebracht, im gegebenen Beispiel durch Projektarbeit.

Innerhalb dieser Projektarbeit lebt der Wissensträger sein implizit vorhandenes

Wissen vor, welches vom Wissensbedürftigen erlebt wird (Sozialisation). Zudem

sind die Ergebnisse der Projektarbeit, die aus Unternehmenssicht innovatives

Wissen darstellen [6], zu externalisieren und in das Wissensmanagement-Tool

einzupflegen, so dass es wiederum als explizites Wissen für den Adhoc-Wissenstransfer

zur Verfügung steht.

 

 

Damit der gewünschte Wissenstransfer überhaupt zustande kommt, bedarf es einer

Unternehmenskultur, welche die Mitarbeiter bestärkt, sich Wissen anzueignen

und es anderen zur Verfügung zu stellen. Laut einer Umfrage des Fraunhofer IPK

unter kleinen und mittleren Unternehmen ist die Unternehmenskultur der mit Abstand

wichtigste Erfolgsfaktor (44%) bei der Einführung von Wissensmanagement [7].

Allerdings sind Unternehmenskulturen häufig noch an veralteten Idealen ausgerichtet.

Mitarbeiter sehen sich in Konkurrenz zueinander, vermuten Interessengegensätze

zwischen sich und der Unternehmensleitung und sind tendenziell eher bemüht,

eigenes Wissen für sich zu behalten, um für das Unternehmen nur schwer ersetzbar

zu sein [8]. Dieser kulturellen Hürde gilt es entgegenzuwirken, indem die Mitarbeiter

für die Vorteile des Wissensaustauschs sensibilisiert werden.

 

 

Fazit

Das Wissen der Mitarbeiter eines Unternehmens ist ein wesentlicher strategischer

Wettbewerbsfaktor. Wissensmanagement sollte jedoch nicht zum Selbstzweck betrieben

werden, sondern in erster Linie die Handlungskompetenz der Mitarbeiter steigern.

Mit den beiden Strategien des Adhoc- und des organisierten Wissenstransfers wurde

ein Wissensmanagement-Ansatz vorgestellt, der mit seinen Schwerpunkten Wissensbewahrung,

-verteilung und -nutzung den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens

intensiviert und somit einen Beitrag zur Steigerung der Handlungskompetenz jedes

Mitarbeiters leistet.

Literatur:

 

[1] Bullinger, H.-J./Ilg, R./Ohlhausen,

P./Wagner, K.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschließen. Vortrag auf

der 20. Saarbrücker Arbeitstagung 1999.

 

 

[2]Stewart, T.A.: Der vierte Produktionsfaktor

- Wachstum und Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement. München: Hanser

1998.

 

 

[3]Polanyi, M.: Implizites Wissen. Frankfurt/M.:

Suhrkamp 1985.

 

 

 

[4]Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation

des Wissens: Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar

machen. Frankfurt/M.: Campus 1997.

 

 

[5] Steinert, C./Büser, T.: Kompetenzsteigerung

wird zum Ziel erklärt. In: Personalmagazin 10/2001.

 

 

[6] Dombrowski, U./Horatzek, S.: Die Matrix

- Entwicklung eines Werkzeugs für dezentrales Wissensmanagement. In: Zeitschrift

für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (zwf) 3/2002.

 

 

[7] Bundesministerium für Wirtschaft und

Technologie: e-facts - Informationen zum E-Business 10/2002.

 

 

 

[8] North, K./Varese, N.: Motivieren für

die Wissensteilung und die Wissensentwicklung. In: (wissensmanagement

1/2001.