Fachbeiträge
Story Telling in Unternehmen: Vom Reden zum Handeln – nur wie? (Teil 1)
Story Telling ist als Methode eines narrativen Wissensmanagements derzeit in aller Munde. Das Potenzial, das Geschichten für Unternehmen in sich bergen, ist entdeckt. Doch welche Verfahren bieten sich konkret für eine Umsetzung in die Praxis an? Und wie lassen sich diese unterschiedlichen Verfahren erfolgreich auf verschiedenste Kontexte in Unternehmen übertragen? Gabi Reinmann-Rothmeier hat sich gemeinsam mit drei Doktorandinnen am Bereich Medienpädagogik der Universität Augsburg umfassend mit dem Einsatz eines narrativen Wissensmanagements beschäftigt. Der erste Teil ihres Artikels behandelt die Grundlagen des Story Tellings; in einem zweiten Teil in der kommenden Ausgabe von wissensmanagement online werden konkrete Beispiele aus der Praxis vorgestellt
und Karin Thier
Inhaltsübersicht:
- Warum Geschichten für Unternehmen interessant sind
- Story Telling und was alles dahinter stecken kann
- Das Story-Telling-Verfahren nach Kleiner & Roth
- Warum Story Telling trotz einfacher Beschreibungen so schwierig ist
- Ausblick: Story Telling in der Praxis
Story Telling ist als Methode eines narrativen
Wissensmanagements derzeit in aller Munde. Das Potenzial, das Geschichten
für Unternehmen in sich bergen, ist entdeckt. Doch welche Verfahren
bieten sich konkret für eine Umsetzung in die Praxis an? Und
wie lassen sich diese unterschiedlichen Verfahren erfolgreich auf
verschiedenste Kontexte in Unternehmen übertragen?
Story Telling ist in – daran besteht kein Zweifel. Ein paar
Kostproben aus der aktuellen Fachpresse belegen dies:
- "Märchen für Mitarbeiter: Märchen lassen die Zukunft in freundlichen und inspirierenden Bildern sehen" (ManagerSeminare, Januar 2002)
- "Geschichten fürs Management: Mit fiktiven Geschichten wollen Unternehmen die Kommunikationsfähigkeit ihrer Mitarbeiter steigern" (Financial Times Deutschland, Februar 2002)
- "Wissensmanagement mit Geschichten: Die Weitergabe von Wissen über das Erzählen von Geschichten – ein für moderne Organisationen ungewöhnlicher Weg" (Qualifier, März 2002)
Die Firmennamen, die dabei fallen, können sich sehen lassen:
AXA Colonia, IBM, ABB, Weltbank und Siemens. Wer im Internet nach
dem Begriff "Story Telling" sucht, findet bereits einige
Unternehmensberater, die sich dem neuen Erzähltrend sogleich
angenommen haben – in der Hoffnung, "e-satten" Entscheidern
attraktive Alternativen insbesondere für Fragen des Wissensmanagements
zu bieten. Wie man Geschichten zum Wohle des Unternehmens nutzen
kann, wird metaphorisch angedeutet. Auch gibt es – wie sollte
es anders sein – erste Erfolgsgeschichten zum Erfolg von Geschichten
und es mehren sich Kongresse, auf denen bekannte Persönlichkeiten
(wie Stephen Denning, World Bank, oder Dave Snowden, IBM) erzählen,
wie man mit Geschichten Unternehmen verändern kann.
Was bleibt, ist die Frage, ob und wie Leser, Zuhörer und Kongressteilnehmer
nach der ersten Begeisterung auch tätig werden und den Sprung
vom Reden zum Handeln bewältigen können. Genau hier sind
Zweifel angebracht, denn konkrete Angaben zum Einsatz von Geschichten
in Unternehmen sind dürftig: Was genau hinter dem Vorhang vor
sich geht, wie Drehbücher aussehen und zustande kommen, was
nach der Vorstellung passiert – all das bleibt allzu oft im
Dunkeln.
Warum Geschichten für Unternehmen interessant sind
Vergleichen Sie einmal den letzten Bericht von einer ereignisreichen
Besprechung aus Kollegenmund mit einem Protokoll oder Charts zum
gleichen Geschehen. Wie kommt es, dass Sie dem Kollegen mühelos
zuhören und ihn verstehen, sich aber mühsam durch das
Amtsdeutsch eines Protokolls und durch abstrakte Grafiken quälen?
Wenn Sie darüber nachdenken, kommen Sie vielleicht zum gleichen
Schluss wie all diejenigen, die den Vorteil von Geschichten entdeckt
haben, wenn es darum geht, komplexe Botschaften zu vermitteln, die
Kluft zwischen Wissen und Handeln zu verringern oder weitreichende
Veränderungen anzustoßen: Geschichten helfen uns, Komplexität
zu verstehen, sie befriedigen die Frage nach dem Warum, füllen
Fakten mit Leben und haben eine Botschaft, die bisweilen überraschend
ins Auge springt, bisweilen aber auch genussvoll entdeckt werden
will. Geschichten sind unmittelbar und einzigartig, sie sprechen
eine anschauliche Sprache und haben eine eigene Ästhetik. Gemeinsam
ist allen Arten von Geschichten, dass sie konkrete Vorstellungen
hervorrufen, nicht nur den Verstand, sondern auch das Gefühl
ansprechen und neue Denk- und Handlungsmöglichkeiten aufzeigen.
Geschichten kann man nicht nur verstehen, sondern miterleben [1].
Dieses Miterleben funktioniert nur, weil Geschichten sinnstiftend
sind. Sinn und Bedeutung sind etwas, was man in formalen und technischen
Prozessen des Wissensmanagements gerne vergisst oder bewusst ausklammert.
Gerade hier aber liegt die große Chance, individuelle und
organisationale Lernprozesse miteinander zu verbinden. Oder in den
Worten von Karl Weick ausgedrückt: "What is necessary
in sensemaking is a good story" [2]. Gerade
für das Wissensmanagement in Unternehmen tun sich hier neue
Wege auf, um mittels Geschichten vorhandenes Erfahrungswissen zu
generieren, aufzubereiten und übertragbar zu machen. Durch
narratives Wissensmanagement kann also Wissen erfasst werden, das
sich technisch orientierten Wissensmanagement-Methoden entzieht.
Narratives Wissensmanagement |
"Narrativ" heißt zunächst einmal nichts anderes als "erzählend" (lat. narrare = erzählen). Erzählen wiederum kam man mit Worten ebenso wie mit (statischen und dynamischen) Bildern, man kann direkt sprechen oder Botschaften indirekt vermitteln, zum Erzählen den direkten Kontakt oder Medien nutzen. In jedem Fall aber braucht man Menschen zum Erzählen – technische Systeme können allenfalls Informationen weitergeben. Und genau hier liegt wohl das eigentliche Charakteristikum, das ein narratives Wissensmanagement vom klassischen Wissensmanagement, wie wir es bis dato kennen, unterscheidet. In der Arbeitsgruppe Narratives Wissensmanagement im Fachbereich Medienpädagogik der Universität Augsburg wird der Einfluss von Geschichten, Analogien und Bildern und deren Kombinationen in mehreren Praxisprojekten untersucht, wenn es darum geht, Wissen (vor allem implizites) zugänglich zu machen, Wissen (vor allem komplexe Inhalte) weiterzugeben und untereinander zu teilen sowie Wissen auch anzuwenden und neu zu generieren. Geschichten, Bilder und Analogien bezeichnen wir als narrative Elemente, die informationstechnische und betriebswirtschaftliche Konzepte und Methoden des Wissensmanagements aus einer pädagogisch-psychologischen Perspektive ergänzen – und zwar dort, wo andere Verfahren an ihre Grenzen stoßen. [3] |
Es gibt viele unterschiedliche Formen von Geschichten. Die wohl
wichtigste Unterscheidung besteht darin, ob es sich um eine authentische
Geschichte handelt, in der reale Geschehnisse direkt wiedergegeben
werden (z.B. Fallgeschichte oder Anekdote), oder um eine analoge
Geschichte, die einen gedanklichen Sprung von der Geschichte zum
eigentlich gemeinten Kontext notwendig macht (z.B. Märchen
oder Gleichnis). Entsprechend unterschiedlich sind die bisherigen
Formen und Einsatzmöglichkeiten von Geschichten in Unternehmen.
Deshalb sollte man auch genau nachfragen, was gemeint ist, wenn
von einem Einsatz des Story Tellings in Unternehmen die Rede ist.
Story Telling und was alles dahinter stecken kann
Der Geschichtenerzähler als Jäger und Sammler
Wer in einem Unternehmen hellhörig ist und natürlich
vorkommende Geschichten sammelt, darin Werte, Einstellungen oder
ein Spiegelbild der Unternehmenskultur entdeckt, betreibt Story
Telling. Unter dem Stichwort "Geschichtenmanagement" beschreibt
Peter Schütt [4] ein auf Dave Snowden basierendes
Story-Telling-Verfahren, bei dem man das, was im Unternehmen erzählt
wird, in eigens dafür inszenierten Workshops systematisch aufgreift,
zu Bausteinen für Lerngeschichten aufbereitet und ebenso systematisch
weitererzählen lässt. Das Ziel ist meist sehr allgemein
formuliert: Bei dieser Form des Story Tellings sollen Menschen in
Unternehmen zu Veränderungen bewegt werden. Der Stoff hierfür
wird im Unternehmen selbst gesucht – nämlich in bereits
erzählten authentischen Geschichten, die man sammeln, nach
impliziten Botschaften analysieren und gezielt wieder ins Unternehmen
einspeisen kann.
Der Geschichtenerzähler als Therapeut
Wer Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft eines Unternehmens in
eine metaphorisch formulierte Geschichte packt, sprachliche und
visuelle Bilder dazu malt und diese den Mitgliedern eines Unternehmens
in großen Veranstaltungen nahe bringt, betreibt ebenfalls
Story Telling. Im Zusammenhang mit dem schwer übersetzbaren
Begriff "Appreciative Inquiry" setzt Matthias zur Bonsen
[5] auf eine Story-Telling-Variante, bei der
analoge Geschichten erzählt werden, anhand derer die Vorzüge
z.B. neuer Ziele und Strategien fassbar und (in der Vorstellung)
erlebbar werden. Das Ziel lautet auch hier: Motivieren zur Veränderung.
Da Menschen bekanntlich veränderungsresistent sind, erscheinen
therapeutische Maßnahmen nicht abwegig: Der Stellenwert von
Metaphern und Analogien zur Veränderung von Einstellung und
Verhalten in der Therapie jedenfalls ist offenkundig [6]
– eine Einbindung ins Story Telling erscheint viel versprechend.
Der Geschichtenerzähler als Visionär
Wer mit Geschichten einen Wandel anstoßen und dazu ein geeignetes
soziales Umfeld schaffen will, in dem Erfolge und Misserfolge glaubhaft
erzählt und weitererzählt werden, kann sein Vorgehen ebenfalls
als Story Telling bezeichnen. Mit dem treffenden Wort "Springboard
Stories" bezeichnet Stephen Denning [7]
seine Form des Story Tellings, bei der die Zuhörer einen mentalen
Sprung von der erzählten Geschichte zu einer ähnlichen
Geschichte (bzw. zu einer Situation oder einem Geschehen mit ähnlicher
Struktur) machen. Springboard Stories werden eingesetzt, um eine
komplexe neue Idee vorzustellen und dabei auch schwer zu begeisternde
oder gar ablehnende Mitglieder eines Unternehmens vom Nutzen der
neuen Idee zu überzeugen. Solche Geschichten sollten nach Denning
immer gut ausgehen – obschon man eigentlich besser aus Fehlern
als aus Erfolgen lernt. Als Visionär aber, der (auch hier wieder)
einen generellen Wandel anstoßen will, braucht man andere
Geschichten als jemand, der spezifisches Wissen weitergeben oder
konkrete Verhaltensweisen ändern will.
Der Geschichtenerzähler als Historiker
Wer zu einem herausragenden Ereignis mehrere Personen befragt,
aus diesen Interviews zentrale Kernaussagen herausschält und
daraus eine spannende Geschichte schreibt, darf gleichfalls als
Story Teller bezeichnet werden. George Kleiner und Art Roth [8]
haben unter dem Titel "Learning Histories" die wohl am
besten ausgearbeitete Methode des Story Tellings vorgelegt und ein
mehrstufiges Verfahren entwickelt, mit dem man Erfahrungsgeschichten
konstruieren kann. Der Stoff liegt wie beim Geschichtenmanagement
nach Snowden im Unternehmen selbst. Der Unterschied aber ist, dass
die Geschichte noch nicht vorliegt und bereits erzählt wird,
sondern erst rekonstruiert werden muss.
Das Story-Telling-Verfahren nach Kleiner & Roth
Zur Entwicklung einer solchen Erfahrungsgeschichte müssen
nach Kleiner und Roth mehrere aufeinander aufbauende Phasen durchlaufen
werden:
- Planen:
Zunächst ist ein herausragendes Ereignis im Unternehmen zu identifizieren und ein Team aus so genannten Erfahrungshistorikern zusammenzustellen (im Idealfall bestehend aus internen Mitarbeitern und externen Experten). - Interviews:
Dann ziehen die Erfahrungshistoriker los und befragen möglichst viele Personen, die am zu untersuchenden Geschehen beteiligt waren, um Fakten und persönliche Interpretationen zu sammeln und aufzudecken. Ziel ist es, so viele verschiedene Perspektiven wie möglich auf den betrachteten Sachverhalt zu bekommen. - Auswerten:
Im Anschluss daran müssen die Aussagen der Interviewpartner transkribiert und thematisch geordnet sowie die Kernaussagen extrahiert werden. - Validieren:
Den Interviewten werden ihre Aussagen vor Übernahme in die Erfahrungsgeschichte nochmals rückgespiegelt, um sicherzugehen, alles richtig verstanden zu haben, und eine Freigabe der Zitate zu erreichen. - Erstellen:
Dann geht es an das Schreiben der Geschichte. Das Besondere dabei ist das Format: Das Erfahrungsdokument besteht aus mehreren Kurzgeschichten. Jede Kurzgeschichte hat einen möglichst interessant klingenden Titel. Es folgt ein kurzer Vorspann, in dem erklärt wird, worum es geht. Alles andere wird in Form von zwei Spalten festgehalten: Die rechte Spalte ist wörtlichen Zitaten der befragten Personen vorbehalten, welche die persönlichen Sichtweisen auf den Punkt bringen. In der linken Spalte können die Erfahrungshistoriker die Zitate kommentieren – mit provokativen Fragen, erklärenden Erläuterungen oder anderen Impulsen, die zum Nachdenken anregen. - Verbreiten:
Ist das Erfahrungsdokument fertig, soll es nicht in der Schublade landen, sondern in speziellen Workshops verbreitet werden. Dort kommen Mitarbeiter zusammen, um Meinungen und Lehren aus der Erfahrungsgeschichte auszutauschen und gemeinsam zu überlegen, wie das Unternehmen aus den Erfahrungen der Vergangenheit für die Zukunft lernen kann.
Neben konkret ableitbaren Verbesserungsvorschlägen auf der
organisationalen Ebene finden dabei vor allem auch auf der individuellen
Ebene der Mitarbeiter Reflexionsprozesse bei den Beteiligten und
Einsichten über Verhaltensweisen und Ursachen für Fehlschläge
bzw. Erfolge statt. Mit der Erfahrungsgeschichte und der Diskussion
darüber soll im Unternehmen ein kultureller Wandel eingeleitet
werden. Dabei ist während des gesamten Prozesses immer wieder
auf drei Qualitätskriterien zu achten: sauberes (wissenschaftliches)
Arbeiten und Trennen von Fakten, Zitaten, Hypothesen und Interpretationen
(Research Imperative), das Beachten des Unternehmenskontextes (Unternehmenskultur
und -historie), in den die Erfahrungsgeschichte eingebettet ist,
(Mythic Imperative) und das Berücksichtigen des zu erzielenden
Lerneffekts für die Leser/Zuhörer (Pragmatic Imperative)
[9].
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Der Story-Telling-Prozess nach Kleiner & Roth [8] |
Warum Story Telling trotz einfacher Beschreibungen so schwierig ist
Geschichten sind leicht zu verstehen und sie zu erzählen ist
eine spontane Tätigkeit, die meist ganz nebenbei, ohne große
Mühe geschieht. Und Story Telling im Unternehmen hört
sich zunächst ebenfalls ganz einfach an – ist es aber
natürlich nicht. Den meisten Verfahren (auch den hier beschriebenen)
fehlt es noch an konkreten Hilfen zur praktischen Umsetzung, an
Effizienz, Praxistauglichkeit und lückenlos nachvollziehbaren
Beispielen. Vor allem aber gibt es meist nur eine Vorzeige-Geschichte
zum Geschichteneinsatz, die offen lässt, ob das Verfahren unter
anderen Bedingungen ebenfalls zum erhofften Erfolg führt. Das
gilt auch für das beschriebene Story-Telling-Verfahren nach
Kleiner und Roth – trotz der Tatsache, dass es hierzu immerhin
ein Handbuch gibt, in dem die einzelnen Schritte der Methode erläutert
werden [10]. Aber auch dort bleiben für
einen praktischen Einsatz noch viele Fragen offen.
Nun kann man einwenden, dass es für so etwas spontanes und
kontextabhängiges wie das Geschichtenerzählen keine Anleitung
nach Rezeptschema geben kann, weil dies der zugrunde liegenden Idee
zuwiderlaufen würde. Doch will man gezielt Geschichten in Unternehmen
einsetzen und mit ihnen arbeiten, so sind praktikable und nachvollziehbare
Vorgehensweisen unabdingbar, die genügend Raum für die
speziellen Anforderungen und Voraussetzungen in Organisationen lassen.
Sonst besteht die Gefahr, dass Story Telling zu Recht als wenig
greifbares Instrument eingestuft wird – und von so etwas lassen
Unternehmen ja im Allgemeinen lieber die Finger. Das Potenzial,
das Geschichten für Unternehmen in sich bergen, ist also schon
entdeckt; nun beginnt die Suche und Prüfung geeigneter Story-Telling-Verfahren.
Ein erster Schritt in diese Richtung könnten z.B. ehrliche
Geschichten über den Einsatz von Geschichten in Unternehmen
sein. Oder systematische Vergleiche zwischen dem Einsatz eines Story-Telling-Verfahrens
in verschiedenen Kontexten und unter unterschiedlichen Zielsetzungen,
um auf diesem Wege ehrliche Empfehlungen geben (oder auch nicht
geben) zu können, ob und wie sich Geschichten zu welchem Zweck
sinnvoll und wirtschaftlich vertretbar einsetzen lassen.
Ausblick: Story Telling in der Praxis
Am Fachbereich Medienpädagogik der Universität Augsburg
wurde dieser Versuch unternommen und die Story-Telling-Methode nach
Kleiner und Roth in drei unterschiedlichen Kontexten angewandt.
Alle drei Projekte sind in der Wirtschaft oder unter Teilnahme von
Wirtschaftsvertretern entstanden und wurden bzw. werden wissenschaftlich
von der Universität Augsburg begleitet. Am eigenen Leibe haben
Forscher und Vertreter der Wirtschaft dabei die Stärken und
Schwächen dieser Methode erlebt und das Verfahren gemeinsam
weiterentwickelt – und zwar sowohl was die Effizienz der Methode
als auch deren Einsatzvarianten betraf. Anhand der Vorstellung dieser
Projektbeispiele soll Licht ins Dunkel der Frage gebracht werden,
wie man mit Story Telling vom Reden zum Handeln kommen kann. In
einem zweiten Teil dieses Artikels in der kommenden Ausgabe von
wissensmanagement online werden diese Projektbeispiele näher
dargestellt werden.
Literatur
[1] Reinmann-Rothmeier, G./Vohle, F.: Was Schiedsrichter,
Manager und Rotkäppchen gemeinsam haben: Mit Geschichten Wissen
managen. In: Zeitschrift Führung und Organisation 5/2001, S.
293-300.
[2] Weick, K.: Sensemaking in organizations.
London: Sage 1995.
[3] Reinmann-Rothmeier, G./Vohle, F.: Pädagogisch-psychologische
Ideen für die Repräsentation und Kommunikation von Wissen
im Netz – ein narrativer Ansatz. In: Huber, H.D./Lockemann,
B./Scheibel, M. (Hrsg.): Bild – Medien – Wissen. Visuelle
Kompetenz im Medienzeitalter. München: kopead 2002.
Macht der Geschichten. In: wissensmanagement 5/2000, S. 11-14.
Schütt, P.: Geschichten als Maß und Motor der Unternehmenskultur.
In: wissensmanagement 1/2003, S. 8-11.
Schütt, P.: Von der schwierigen Kunst der Narratologie. In:
wissensmanagement 2/2003, S. 14-17.
[5] zur Bonsen, M.: Märchen für Mitarbeiter.
Story-Telling in Großgruppen-Konferenzen. In: ManagerSeminare
Januar 2002, S. 77-84.
[6] Gordon, D.C.: Therapeutische Metapher. Paderborn:
Jungfermann 1992.
[7] Denning, S.: The springboard: How storytelling
ignites action in knowledge-era organizations. Boston: Butterworth
2001.
[8] Kleiner, A./Roth, G.: Wie sich Erfahrungen
in der Firma besser nutzen lassen. Harvard Business Manager, 5/1998,
Seite 9-15.
[9] Schnalzer, K./Thier, K.: Lernen aus Erfahrungsgeschichten.
Wissensintegration: Schlüsselkompetenz der Zukunft. In: Rohs,
M.: Arbeitsprozessintegriertes Lernen. Neue Ansätze für
die berufliche Bildung. Waxmann: München 2002, S. 111-126.
[10] Kleiner, A./Roth, G.: Field manual for
a learning historian. MIT-COL and Reflection Learning Associates
1996.
