Fachbeiträge
Telearbeit – Wissensmanagement macht's möglich
von Dr. Peter Schütt
Gerade für Wissensarbeiter stellt sich zunehmend die Frage, wozu man eigentlich noch ins Unternehmen fahren sollte. Denn Telearbeit – von zu Hause oder vom Kunden aus – ist nicht nur scheinbar bequemer, sondern auch bis zu 30% produktiver. Ein Wunder ohne Nebenwirkungen? Nicht ganz, denn ohne das dabei benötigte Wissen zu managen, lässt die Innovationskraft des Unternehmens rasch nach, so Peter Schütt.
Von Peter
Inhaltsübersicht:
- Vom Zentralismus zum Netzwerk
- Telearbeit – zurück zur Familie
- Vorteile für das Unternehmen
- Die Kostenseite
- Anforderungen an die IT
- Der erfahrene Mitarbeiter als Telearbeiter
- Für neue Mitarbeiter eine ernste Herausforderung
- Telearbeit am Beispiel IBM
In Deutschland
gibt es schon über 2 Millionen Telearbeiter, wobei die Grenze
zwischen klassischer Bürotätigkeit und Telearbeit zusehends
verschwimmt; die tatsächliche Zahl der Telearbeiter lässt
sich deshalb nur schwer ermitteln. Ermöglicht wird das Arbeiten
von zu Hause durch moderne Technologie wie Laptops und Handys.
Gerade für
Wissensarbeiter stellt sich zunehmend die Frage, wozu man eigentlich
noch ins Unternehmen fahren sollte? Denn Telearbeit – von zu
Hause oder vom Kunden aus – ist nicht nur scheinbar bequemer,
sondern auch bis zu 30% produktiver. Ein Wunder ohne Nebenwirkungen?
Nicht ganz, denn ohne das dabei benötigte Wissen zu managen,
lässt die Innovationskraft des Unternehmens rasch nach.
Neue Transportsysteme
und Kommunikationsmöglichkeiten – Eisenbahn und Telegrafensysteme
– führten vor knapp 200 Jahren zur Schaffung nationaler
Märkte, in denen große Industriekomplexe gedeihen konnten.
Man arbeitete nicht mehr im Umfeld der Familie, sondern man "ging
zur Arbeit". Bis in die 70-er Jahre des 20. Jahrhunderts änderte
sich kaum etwas daran: Auto, Telefon und auch die Einführung
der Großcomputer in den 60-ern unterstützten die Produktivität
zentralistisch organisierter Unternehmen.
Erst die PCs,
deren Vernetzung und heute das Internet sorgten für einen Wandel:
Information kann heute kostengünstig jederzeit überallhin
gebracht werden, es bedarf dazu keiner zentralistischen Organisationsform
mit großem Verwaltungsaufwand mehr [1].
In der Folge werden hierarchische Bindungen mehr und mehr durch
schlanke, dynamische, netzwerkartige Strukturen ersetzt.
Letzteres
verändert unsere Arbeitswelt: Statt nur Anweisungen auszuführen,
müssen Mitarbeiter heute selbständig agieren, quasi wie
Unternehmen in Unternehmen - die Ich GmbH ist im Kommen. Das Unternehmen
schafft lediglich die technologischen und räumlichen Rahmenbedingungen,
der Rest wird dynamisch in wechselnden Projekt-Konstellationen selbständig
auf einer Hierarchieebene festgelegt. Betrachtet man die Biologie,
so ist das nicht neu: In einem Vogelschwarm ist nicht etwa der an
der Spitze fliegende Vogel der Chef. Er ist dort eher zufällig
und wechselt häufiger. Stattdessen funktioniert dieser Vogelflug
nach ein paar einfachen Regeln: dem Vordermann folgen, Geschwindigkeit
halten, Zusammenstöße vermeiden...
Die wichtigste
Veränderung ist vielleicht, dass der Mitarbeiter nicht mehr
permanent im Zugriff seines Chefs, also nicht mehr täglich
im Büro sein, stattdessen aber die Regeln der Zusammenarbeit
im Netzwerk beherrschen muss. Wie jeder Vogel das eigentliche Fliegen
selbst organisieren muss, gilt dies plötzlich auch am Arbeitsplatz.
Wie kompliziert die einfachen Regeln einer netzartigen Zusammenarbeit
sein können, zeigt das Debakel der deutschen Schwimmer bei
den olympischen Spielen in Sydney. "Schwimmen ist ein Einzelkämpfersport",
betont Franziska van Almsick in einem Fernsehinterview und verdeutlicht
die Parallele zur Ich GmbH. Gleichzeitig sagt sie aber, dass man
doch viel von den Australiern und Amerikanern lernen könne,
weil diese sich gegenseitig im Team perfekt aufbauten, während
man im deutschen Team eher seinen Individualismus pflege.
Telearbeit – zurück zur Familie
Erst die Einführung
der industriellen Fertigung vor 200 Jahren hat die Trennung von
Arbeitsplatz und Familie mit sich gebracht. Die Internet-Revolution
kehrt die Verhältnisse nun wieder um. Die Vorteile für
den Telearbeiter liegen auf der Hand:
- Der Mitarbeiter kann im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben und betriebsinternen Vereinbarungen selbst bestimmen, wann er arbeitet und wann er z.B. eine Pause macht, um etwas Privates zu erledigen.
- Darüber hinaus fällt die Fahrzeit zum Büro weg, was nicht nur Benzin, Zeit und Nerven spart, sondern auch die Umwelt schont.
- Der vielleicht wichtigste Aspekt ist aber ein anderer: Die Arbeit wird wesentlich selbstbestimmter und damit auch erfüllter, denn der Mitarbeiter legt nicht nur das Wann und Wie fest, sondern auch vermehrt das Was.
Trotzdem gilt
es immer noch als ungewöhnlich und die Betroffenen fühlen
sich schnell im Erklärungsnotstand, wenn in einem Telefonat
mit einem Kunden plötzlich die Geräusche der eigenen Kinder
im Hintergrund zu hören sind. Genauso geht es den Chefs, die
oft noch meinen, dass Ihnen durch die räumliche Distanz jegliche
Druckmittel verloren gingen und die Mitarbeiter viel weniger leisteten.
Dabei ist eher das Gegenteil der Fall: Eine von Professor Glaser
vom Psychologischen Institut der Universität Tübingen
bei IBM-Mitarbeitern durchgeführte Befragung ergab, dass 60
bis 80% der Befragten zu Hause produktiver arbeiten als im Büro.
Andere Befragungen unter IBM-Mitarbeitern in den USA, Italien und
Deutschland ergaben Produktivitätssteigerungen durch Telearbeit
von 12 bis zu 30%.
Die neue Flexibilität
kommt natürlich auch den Unternehmen zugute: Durch die Globalisierung
des Marktes entsteht vermehrt Kommunikationsbedarf mit Kollegen
in anderen Zeitzonen. Die Teilnahme an Telefonkonferenzen zu nachtschlafender
Zeit lässt sich in klassischen Organisationen nur schwer anordnen.
Die Telearbeit dagegen schafft die hierfür notwendige Flexibilität.
Darüber hinaus fallen auch die Fahrzeiten zum Arbeitsplatz
im Unternehmen weg – der Mitarbeiter kann sofort zum Kunden
durchstarten.
Und es lässt
sich teure Bürofläche sparen: Zwar gilt das Konzept des
reinen Heimarbeitsplatzes aus verschiedenen Gründen als gescheitert,
ein Telearbeiter benötigt also weiterhin noch einen Schreibtisch
im Unternehmen, aber nicht mehr täglich. Bei so genannten Shared-Desk-Lösungen
nutzen typischerweise 2 bis 4 Telearbeiter einen flexiblen Arbeitsplatz
im Unternehmen. Der Mitarbeiter kommt ein bis zwei Mal in der Woche
ins Unternehmen und sucht sich einen freien Schreibtisch. Wichtige
Unterlagen werden dabei in einem Rollboy-Schrank aufbewahrt und
zum jeweiligen Arbeitsplatz mitgenommen, das Telefon lässt
sich mit einem Kennwort flexibel auf den aktuellen Schreibtisch
umschalten.
Dies bleibt
nicht ohne Auswirkungen auf die Bürokultur: Telearbeiter planen
ihre Arbeitszeit viel klarer und nutzen die Stunden im Unternehmen
intensiv für Abstimmungen und Erfahrungsaustausch. Als förderlich
erweisen sich entsprechende bauliche Voraussetzungen: genügend
Besprechungsräume, Pausen-Ecken und vielleicht eine Cafeteria.
Denn genau diese Dinge schaffen die Attraktivität für
Telearbeiter ins Unternehmen zu gehen. Dabei ist es aber nicht die
räumliche Attraktivität des Pausenraums, sondern die Möglichkeit
des Erfahrungsaustausches – ganz im Sinne von Larry Prusak,
dem Wissensmanagement-Autor und Direktor des Instituts für
Knowledge Management in Cambridge, USA, der sagt, dass man Wissen
gar nicht managen kann, aber dass man eine Umgebung gestalten kann,
in der sich Wissen vermehrt.
Um Telearbeit
möglich zu machen, müssen die Mitarbeiter mit einem Laptop,
einer Drucker-Fax-Kombination und einem Handy ausgestattet werden.
Das sind Investitionskosten von normalerweise etwa 3000 Euro. Darüber
hinaus fallen monatliche Telefonverbindungskosten an: Während
es 1998 noch etwa 100 Euro pro Monat für einen Telearbeiter
bei der IBM waren, reduzierte sich die Summe 1999 auf weniger als
25 Euro, inklusive Grundgebühren. Eine Rolle spielten dabei
natürlich die fallenden Verbindungskosten, aber der größere
Anteil ist anders zu erklären.
Die IBM setzt
als E-Mail-System auf Lotus Domino, das ausgefeilte Mechanismen
zum Abgleich von lokalen (Client) und zentralen (Server) Datenbanken
zur Verfügung stellt - und dies nicht nur auf E-Mail beschränkt.
So können sich Telearbeiter, wenn sie im Büro Zugang zum
LAN (Local Area Network) mit seiner hohen Bandbreite haben, große
Datenbestände auf die Festplatten ihrer Laptops laden und damit
später fast netzunabhängig an jedem beliebigen Ort arbeiten.
Über die Telefonleitung werden per Replikation lediglich die
aktuellen Änderungen in den Datenbanken transferiert. So entfallen
weitgehend lange, in Deutschland immer noch teure Verbindungen über
das Telefonnetz. Die zusätzlich gewonnene Flexibilität,
überall (z.B. bei Kunden vor Ort) ohne Telefon auf seine Daten
zugreifen zu können, ist ein wichtiger Nebeneffekt.
Auch die Informationstechnologie
(IT) im Unternehmen muss zur Unterstützung der Telearbeiter
in Zusammenarbeit mit den Fachbereichen umdenken. Neben der Zugriffsmöglichkeit
auf das benötigte Anwendungsspektrum per Modem oder ISDN –
und dies weitgehend rund um die Uhr – sollten folgende Funktionalitäten
Telearbeiter unterstützen:
- E-Mail für alle (Tele-)Arbeiter
- elektronischer Kalender für alle Mitarbeiter
- replizierfähige, elektronische Ablagen für Teams oder Projekte
- herunterladbares Telefonbuch, gegebenenfalls auch Personal-Digital-Assistant-kompatibel und bei Großunternehmen eventuell mit reduziertem Informationsbestand (Datenbankgröße)
- eine Anwendung zur synchronen Kommunikation, die anzeigt, wer gerade im Datennetzwerk aktiv ist und direktes Messaging ermöglicht
- Informationsbündelung in Portalen, damit sich Online-Verbindungszeiten möglichst reduzieren lassen (Das ist nicht nur eine Frage der direkten Kosten, sondern bei Modem- und auch ISDN-Bandbreiten immer noch eine Frage des Zeitaufwands.)
- wiederkehrende Abläufe sollten als elektronisch beschriebener Workflow vordefiniert sein, so dass sich Suchzeiten minimieren lassen (Man kann als Telearbeiter eben nicht mehr so leicht einfach mal den Kollegen fragen...)
Der erfahrene Mitarbeiter als Telearbeiter
Auch wenn die
technische Seite für Telearbeit optimal vorbereitet zu sein
scheint und die Abteilungsleiter die physische Trennung von ihren
Mitarbeitern auch innerlich akzeptiert haben, wie Eltern die Trennung
von ihren erwachsen werdenden Kindern, verbleiben Schwierigkeiten,
deren Effekte manchmal erst nach Jahren sichtbar werden – dann
aber schmerzlich.
Wenn Besprechungen
und Treffen nur noch geplant stattfinden, sinkt die Zahl der zufälligen
Kontakte. Aber genau die Zufallstreffen am Kaffeeautomaten oder
in der Warteschlange am Fahrstuhl sind es doch, die uns immer wieder
auf neue Ideen, neue Lösungen bringen. Ein kritischer Ansatzpunkt
eines Wissensmanagement-Programms ist dann folgerichtig, für
Ersatz zu sorgen, da ansonsten die Innovationskraft des Unternehmens
leidet.
Ich bin sicher,
dass mit fortschreitender Einführung von Telearbeit eine Renaissance
von Abteilungsfesten, gemeinsamen kulturellen Programmen und anderen
Aktivitäten zur Förderung sozialer Kontakte der Telearbeiter
einsetzen wird, allein um diese Form der Kommunikation, die wesentliche
Innovationsimpulse für das Unternehmen auslöst, in ausreichendem
Maße stattfinden zu lassen – etwas, was für Startup-Firmen
heute bereits normal ist; vordergründig, um Top-Mitarbeiter
zu halten oder zu gewinnen, tatsächlich aber auch, um Wissen
innerhalb des Teams auszutauschen.
Aus der Sicht
des erfahrenen Mitarbeiters ändert sich Einiges: Statt behüteter
Partner eines Chefs ist er fast ganz auf sich selbst gestellt und
muss sich plötzlich wie auf einem Marktplatz anbieten. Auch
wenn er jetzt mit seinem Chef nicht über Anwesenheit redet,
sondern klarere, inhaltliche Zielvereinbarungen abstimmt, wird es
für ihn wichtiger, wenn man ihn im Unternehmen als guten Problemlöser
kennt. Wie Tom Peters anmerkt [2]
ist nicht sein Schulabschluss – der viele Jahre zurückliegen
mag – relevant, sondern die Liste der Projekte, die Erfahrungen
und Wissen ausweisen. Peters ergänzt, dass die Entscheidung,
auf welche Projekte man sich einlässt, damit auch an Tragweite
gewinnt.
Der erfahrene
Mitarbeiter hat im Unternehmen und dessen Umfeld seine informellen
Kontakte, auf die er angewiesen ist und die er hegen und pflegen
muss, damit er im Räderwerk des Unternehmens eingebunden bleibt.
In den informellen Kreisen wird neben Loyalität und Vertrauen
eines honoriert: konstruktive Beiträge. Als Einzelgänger,
der sich abschottet und nicht bereit ist Wissen zu teilen, wird
man unwillkürlich von der Gruppe an den Rand gedrängt
und nicht mehr berücksichtigt. "Wissen ist Macht" hat damit
keine Chance.
Für Unternehmen
mit Telearbeitern ist es deshalb umso wichtiger, die wesentlichen
bestehenden informellen Netzwerke zu kennen und sie für die
Ziele des Unternehmens zu nutzen. Das muss behutsam geschehen, denn
man darf ihren informellen, freiwilligen Charakter dabei nicht verändern
wollen. Communities of Practice oder Communities of Interest sind
ein sinnvoller Ansatz [3].
Der Telearbeiter
ist mehr denn je der Gefahr ausgesetzt, allein von seinen (Wissens-)Vorräten
zu zehren, womit sein Wert für das Unternehmen schleichend
abnimmt. Neben den informellen Kontakten und der Mitarbeit an wichtigen
Projekten sind Schulungsmaßnahmen – auch als Telelernen
(Distributed Learning) etwa am Heimarbeitsplatz – ein wichtiger
Punkt in der persönlichen Wertförderung. Aber Lernen ist
für den Wissensmitarbeiter sowieso keine Einmal-Maßnahme,
sondern permanenter Auftrag.
Für neue Mitarbeiter eine ernste Herausforderung
Eine Sache,
die mit überwiegend Telearbeitern oder gar Freelancern deutlich
schwieriger wird, ist die Integration neuer Mitarbeiter, auch z.B.
nach Übernahmen oder Zusammenführungen von Unternehmen.
Für einen neuen Mitarbeiter ist es eine fast nicht lösbare
Herausforderung, ein neues Unternehmen, seine Kultur, seine Regeln
und Abläufe, ja sogar seine (komplexen) Produkte von einem
Telearbeitsplatz aus kennen zu lernen und zu erlernen. Das Finden
und das Einsteigen in die informellen Kreise im Hintergrund des
Unternehmens ist dann noch schwieriger als sowieso schon. Das führt
zu Frustration, verlängerten unproduktiven Einarbeitungszeiten
und nicht selten zu teuren hohen Fluktuationsraten.
Hier erwächst
ein neues Aufgabenfeld für die Personalabteilungen: Eine Einführungsschulung
muss aufzeigen, wie man Einblick in das Unternehmen bekommt, wer
Ansprechpartner sind und wie man weitere findet und wo im Intranet
und den diversen Anwendungen welche Information zu finden ist.
Besonders intensiv
und erfolgversprechend sind auch gelebte Coaching-Beziehungen zwischen
einem erfahrenen und einem neuen Mitarbeiter. Letztlich kann man
einiges über erfolgreiche Strategien hierzu aus der Zeit vor
der industriellen Revolution lernen, denn die Coaching-Beziehung
entspricht in abgeänderter Form durchaus einer klassischen
Lehre. Und zeitlich noch weiter zurückgegriffen treffen wir
auf netzwerkartige Strukturen, wie wir sie heute bei Telearbeitern
und in virtuellen Unternehmen wieder vermehrt finden, bei den frühmittelalterlichen
Gilden – bevor sie im späten Mittelalter in ihren Strukturen
verkrusteten. Der Zusammenhalt unter Kollegen mit ähnlichen
Arbeitsschwerpunkten gewinnt an Gewicht gegenüber der Organisationsstruktur
der Firma.
In Summe bleibt:
Telearbeit ist ohne Wissensmanagement nicht denkbar, wobei der Begriff
hier stark im Sinne von Larry Prusak zu verstehen ist: Umgebungen
schaffen für den Wissensaustausch und die Wissensvermehrung.
Die IBM hat 1988 in Deutschland mit der Einführung von Telearbeit begonnen und 1991 dafür den Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft erhalten. Heute arbeitet etwa ein Drittel der Mitarbeiter, meistens aus Vertrieb und technischem Außendienst, weniger als 50% ihrer Arbeitszeit an ihrem Büroarbeitsplatz und teilt sich deshalb den Schreibtisch mit anderen Kollegen. Zur Einführung von Telearbeit war bei der IBM keine Änderung der Arbeitsverträge notwendig, da ein möglicher Einsatz an verschiedenen Arbeitsorten schon immer Bestandteil war. Der Mitarbeiter bleibt seiner Stammlokation zugeordnet, womit auch die Zuständigkeit des lokalen Betriebsrats voll erhalten bleibt. Mit den Mitbestimmungsgremien wurden 3 Vereinbarungen abgeschlossen:
Die Kontrolle der Telearbeiter geschieht nicht mehr über die Arbeitszeit. Seit Anfang 1999 wurde die Zeiterfassung durch das Unternehmen abgeschafft und auf die Mitarbeiter delegiert. Stattdessen erfolgt die Mitarbeitersteuerung durch abgestimmte ergebnis- und kundenorientierte Zielvorgaben. Arbeitsunfälle sind zu Hause ähnlich über die Berufsgenossenschaft abgedeckt wie im Büro. Die Mitarbeiter haften lediglich für Vorsatz oder grobe Fahrlässigkeit. Die Wohnung wird nicht als Arbeitsstätte im Sinne der Arbeitsstättenverordnung und schon gar nicht als Betriebsstätte behandelt. Anders als andere Großunternehmen erkennt die IBM das Grundrecht der Unverletzlichkeit der Wohnung an und verzichtet auf Begehungen der Wohnung vor Einführung eines Telearbeitsplatzes. In puncto Datensicherung und Datenschutz kommt die IBM ihrer Fürsorgepflicht ihren Telearbeitern gegenüber in gewohnter Weise durch Schulungen und Information (Merkblätter im Intranet) nach. |
[1] Malone,
Thomas W./Laubacher, Robert J.: The dawn of the E-Lance economy.
Harvard Business Review 1998.
[2] Peters,
Tom: The Brand You 50. A.A. Knopf 1999.
[3] Schütt,
Peter: Wissensmanagement. Niedernhausen 2000.
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