Fachbeiträge
Kommunikative Architektur und die Diffusion von Wissen
Während sich das Arbeitsleben zunehmend in Richtung Selbstorganisation wandelt, der Grad der Arbeitsteilung abnimmt und die Bedeutung klassischer hierarchischer Steuerung schwindet, schlägt sich diese Entwicklung in der Gestaltung der Arbeitsräume bislang kaum nieder. "Mit dem organisatorischen Reengineering muss ein Reengineering architektonischer Ideen einhergehen", so die Forderung von Joachim Freimuth. Er zeigt auf, welchen Einfluss die Gebäude- und Raumgestaltung auf den Wissensaustausch im Unternehmen hat und nennt Ansatzpunkte für eine kommunikative Architektur.
Von Joachim
Inhaltsübersicht:
- Das beredsame Schweigen von Räumen und Gebäuden
- Kommunikative Settings
- Ästhetische Redundanz – ein Gestaltungsprinzip für Kommunikationsarchitektur?
- Kommunikative Architektur in Abhängigkeit des Reifegrades von Wissensprozessen
- Anwendungsbeispiele kommunikativer Architektur
Traditionell
wurde die Gestaltung von Gebäuden und Räumen im Arbeitsleben
primär unter zwei Gesichtspunkten gesehen: Im Vordergrund stand
zunächst die Funktionalität. Das räumliche Arrangement
war strikt dem Diktat des ökonomischen bzw. technischen Prozesses
untergeordnet. Das ist sichtbar in der industriellen Fertigung,
wo primär die optimale Auftragsbearbeitung an einzelnen Maschinen
im Vordergrund steht, aber ebenso in typischen Büros, wo die
arbeitsteilige Angestelltentätigkeit sich materialisiert in
den bekannten Einzelbürozellen. Der zweite Gesichtspunkt ist
die Selbstinszenierung hierarchischer Macht, sei es in Gestalt von
monumentalen Gebäuden, sei es in Form der bekannten Sujets
oder Symbole wie Bürogröße, Ausstattung etc.
Beide Faktoren
hängen zusammen: Ausgeprägte organisatorische und damit
architektonische Zellteilung erfordert in gleichem Maße Koordinationsbedarf
durch entsprechende Führungsinstanzen, die sich so ihrerseits
wirkungsvoll räumlich in Szene setzen können.
Heute ist spürbar,
dass die an Einzelarbeitsplatz-Effizienz orientierte organisatorische
Gestaltung an Einfluss verloren hat. Stattdessen gewinnt die Komponente
des Wissens- und Informationsflusses und der Kommunikation an Bedeutung.
Der Grund liegt bekanntermaßen darin, dass die Entwicklungen
auf den Märkten und von neuen Technologien den Anpassungsbedarf
in den Organisationen vervielfältigt haben. Dieser kann nur
wahrgenommen werden, wenn alle Mitarbeiter zunehmend auf der Grundlage
verbreiterten Wissens und Verständnisses für die organisatorischen
Prozesse hier selbst Verantwortung übernehmen.
Das klassische
Prinzip "Communication follows Material" wird nun ersetzt
durch das Konzept "Material follows Communication" bzw.
"Knowledge follows Communication" [1;
2]. Die Entwicklung
geht zur Selbststeuerung und Selbstorganisation. Damit nimmt der
Grad der Arbeitsteilung ab und im gleichen Umfang schwindet die
Bedeutung klassischer hierarchischer Steuerung und Kontrolle.
Das bedeutet
für die beiden genannten klassischen Einflussgrößen
der Gebäude- und Raumgestaltung, dass ihre Relevanz abnimmt.
Mit dem organisatorischen Reengineering muss daher auch ein Reengineering
architektonischer Ideen verbunden werden. Und auch hier muss der
Standard sich zunehmend an den Prozessen der Informations-, Wissens-
und Erfahrungsdiffusion bei den Organisationsmitgliedern und in
ihren Arbeits- bzw. Projektgruppen orientieren, die schließlich
die Basis der lernenden Organisation ausmachen. Dieser Aspekt muss
in einer allen architektonischen Überlegungen vorgelagerten
Phase Null von den Beteiligten gemeinsam bedacht werden. Das wurde
bislang völlig ignoriert.
Das beredsame Schweigen von Räumen und Gebäuden
Was sind dafür
die Ursachen? An der Schwelle jedes Gebäudes oder Raumes beginnt
gleichsam ein neues Spiel, dessen Interaktionsstrukturen durch seine
Bewohner oder Inhaber festgelegt sind [3].
Diese berufen sich ihrerseits wiederum auf kulturelle Muster. Der
Ursprung dieser Muster ist in ihren architektonischen Kristallisierungen
jedoch ausgelöscht und gilt selbstredend: Niemand wird auf
die Idee kommen, sich im Konferenzraum auf den Stuhl des Leiters
zu platzieren, niemand wird es wagen, das Vorzimmer zum Chef mit
seinen spezifischen Verhaltensregeln für einen unverbindlichen
Small Talk zu ignorieren. Es sind diese versteinerten Chiffren der
Beharrung, die uns überall subtil daran hindern, spontane Kommunikation
zur selbstgesteuerten Problemlösung und Bildung neuer Erfahrungen
in Gang zu setzen [4].
In der ökologischen
Psychologie ist auf diesen Zusammenhang von architektonisch-räumlichen
Bedingungen, Kommunikations- und Arbeitsfluss aufmerksam gemacht
worden. Der hier zentrale Begriff des kommunikativen Settings verweist
darauf, dass spezifische Formen der Kommunikation und des Austausches
nur unter spezifischen räumlichen Bedingungen möglich
sind.
Settings sind
letztlich räumlich materialisierte kulturelle Vereinbarungen,
welche die handelnden Akteure durch die räumlichen Arrangements
in ein ganz spezifisches Verhaltensmuster zwingen und Alternativen
ausschließen [5].
Settings bilden sich spontan, wie etwa die berühmte Zufallskommunikation
am Fotokopierer, oder sie werden bewusst gestaltet, wie z.B. Konferenzräume.
Auch Layouts von Fertigungshallen oder Büros lassen sich als
Settings interpretieren, die durch ihre Struktur kommunikative Flüsse
und damit Wissensprozesse bestimmen.
Die professionelle
Gestaltung von kommunikativen Settings wird daher künftig eine
zentrale Aufgabe in der Unternehmensentwicklung sein müssen,
weil sie eminenten Einfluss hat auf die für die Arbeitsorganisation
so fundamentalen Vorgänge der Kommunikation und der Erfahrungs-
und Wissensdiffusion im Rahmen von kollektiven Lernprozessen. Architektur
kann dafür einen notwendigen Kontext schaffen, wenn man sich
ihrer Möglichkeiten auch in der Unternehmensentwicklung professionell
bedient.
Ästhetische Redundanz – ein Gestaltungsprinzip
für Kommunikationsarchitektur?
Das Spiegelbild
gleichförmiger Produktionsprozesse ist eine stromlinienartige
Funktionalarchitektur, lediglich unterbrochen von der Inszenierung
hierarchischer Macht. Im Gefolge des Bedeutungsgewinns selbstgesteuerter
Abstimmungsprozesse in wissensbasierten Organisationen müssen
jedoch architektonische Prinzipien entstehen, die weitaus komplexere
Abstimmungsprozesse erleichtern.
Da es in selbstgesteuerten
Strukturen darauf ankommt, sich schnell und in unterschiedlichen
Konstellationen immer wieder neu aufstellen zu können, müssen
diese neuen architektonischen Arrangements folgende Möglichkeiten
eröffnen:
- schnelles Erkennen von Handlungs- oder Gesprächsbedarf, möglichst durch Blickkontakt
- schnelle wechselseitige Erreichbarkeit der Akteure
- Variabilität in der Bildung von Problemlösungszirkeln und Arbeitsgruppen, aber auch in der Ermöglichung von Einzelarbeit oder Großveranstaltungen
- Simultanität von unterschiedlichen Aktivitäten
- Möglichkeiten für Spontan- und Zufallskommunikation
Das Gestaltungsprinzip
derartiger Settings könnte man in Anlehnung an einen auf das
Quickborner Team zurückgehenden Begriff als ästhetische
Redundanz bezeichnen. Redundanz steht für das bewusste Ermöglichen
von nicht eindeutig zugeordneten Kommunikationsräumen, in denen
Selbstorganisation möglich ist, ohne dass die Chiffren der
etablierten Strukturen ihre Kreise stören. Dieses systematische
Ein-Räumen von Überschusskapazität ist ein Prinzip,
das sich gegen ein sehr kurz gegriffenes Verständnis von Zweck-Mittel-Ökonomie
richtet und mit der Lean-Management-Euphorie eine Wiedergeburt erlebte.
Wir plädieren hingegen für eine gezielte Ökonomie
der Verschwendung – in dem Sinne, wie auch die Natur verschwenderisch
ist, aber niemals vergeudet [6].
Ästhetik
begreifen wir hier in drei miteinander verbundenen Weisen:
- Der Begriff bedeutet ursprünglich "Wahrnehmung". Das könnte man hier interpretieren als die wechselseitige Wahrnehmung der Akteure in einer tätigen Gruppe, als Selbst-Wahrnehmung jedes Einzelnen in dieser Gruppe und als Wahrnehmung ihrer Aufgabe und Verantwortung für den gesamten Prozess – allesamt essenzielle Bedingungen von Selbstorganisation.
- Ästhetik betrifft natürlich auch den künstlerischen Prozess, der ein Prozess des Werdens, Formens, Gestaltens und Hervorbringens ist. Ästhetik als Denkfigur der Unternehmensentwicklung heißt, diese nicht in kristallisierten Strukturen, sondern in Kategorien des plastischen Materials zu thematisieren.
- Schließlich bezieht sich Ästhetik auch auf die bewusste Gestaltung von Farben und Formen des Arbeitskontextes, die je nach Bedarf z.B. anregende oder eher beruhigende Wirkungen ausüben sollten.
Kommunikative Architektur in Abhängigkeit des
Reifegrades von Wissensprozessen
Diese Prinzipien
konkretisieren sich in den organisatorischen Wissensprozessen verschiedenartig.
Es lassen sich im Kontext unterschiedlicher Wissens- und Problemlösungsprozesse
idealtypisch differente Anforderungen an Kommunikation und kommunikative
Architektur unterscheiden. Im Kern dreht sich diese Differenzierung
darum, ob es sich bei diesen Prozessen primär um das
- Erzeugen
- Kombinieren oder
- Anwenden
von Wissen
handelt.
Wie aus der
untenstehenden Abbildung hervorgeht, unterscheiden wir bei der Entstehung
von Wissen grundsätzlich eine Wolken-, Quallen-, Baustein-
und Systemphase. In diesen Begriffen drückt sich der jeweils
unterschiedliche Grad der Klarheit und Differenziertheit im Entstehungsprozess
von Wissen aus: Neues Wissen ist zunächst sehr wolkig, wenig
griffig, konturiert sich dann aber in der Quallenphase. In der Bausteinphase
bilden sich einzelne Facetten deutlicher heraus. Ein endgültig
geordnetes und stimmiges Bild, ein geordnetes Wissens- und Erfahrungsfeld
ist schließlich das Ergebnis der Systemphase, dem Ziel dieses
 |
Die Evolution von Wissen und Anforderungen an die räumlichen Arrangements |
Wir können
in diesen Prozessen die Teilaspekte der Generierung neuen Wissens,
der Kombination von Wissen zu neuen Erfahrungen und schließlich
der Anwendung von vorhandenem Wissen unterscheiden. Im Blick auf
die möglichen Produktionsprozesse könnte man analog differenzieren
zwischen innovativen, projektartigen und routinierten Tätigkeiten.
Und schließlich: Je unsicherer bzw. sicherer die den jeweiligen
Arbeitsprozessen zugeordnete Wissensbasis ist, um so komplexer bzw.
weniger komplex sind die kommunikativen Austauschprozesse zwischen
den Beteiligten. Entsprechend different sind dann auch die Anforderungen
an die architektonischen Layouts, d.h. die oben skizzierten Leitlinien
der ästhetischen Redundanz kommen jeweils in abgestuften Graden
zur Anwendung.
Beispiele für
innovative Wissensprozesse finden sich eher in der Forschung und
Entwicklung, sicher auch bei strategischen Lernprozessen. Das wesentliche
Merkmal ist hier, dass die beteiligten Akteure auf wenig etabliertes
Wissen zurückgreifen können. Das Ausmaß der Unsicherheit
ist hoch, neue Erfahrungen entstehen schrittweise in experimentellen
Designs und in vielfältig miteinander vernetzten Dialogen.
Empirische Untersuchungen aus F&E-Prozessen weisen aus, dass
es hier in der Tat ein spontanes Bedürfnis nach räumlicher
Nähe gibt: Wenn Mitarbeiter an ähnlichen Fragestellungen
arbeiten, finden zwei Drittel ihrer Kommunikation in einem Radius
von ca. 30 Metern statt. [7]
Kombinative
Wissensprozesse sind typisch für alle Arten von Projektarbeit.
Hier sind zwar Wissensbasen vorhanden, aber in den Köpfen unterschiedlicher
Experten. Es kommt eher darauf an, dieses Wissen zu vereinen und
zu einem Prozess oder Produkt zu kombinieren. Natürlich werden
auch neuartige Erkenntnisse gewonnen, aber die größte
Schwierigkeit besteht erfahrungsgemäß darin, die Begrenzungen
der Expertenparadigmen aufzuweichen und die Spezialisten dazu zu
bewegen, auch die Legitimität anderer Perspektiven anzuerkennen.
Häufig sind derartige Prozesse in den klassischen Projektbüros
zu beobachten, in denen sich zu bestimmten Zeiten und in bestimmten
Settings Meetings oder kleine Treffen etablieren, wo mit der Zeit
zentrale Prozesse der informellen Wissenslogistik und Wissensdiffusion
stattfinden.
Typische Beispiele
für die Anwendung von Wissen finden sich in der Fertigung.
Aber auch hier kommt es immer wieder zu neuen Problemstellungen
und Lernmöglichkeiten, denen Raum gegeben werden muss, etwa
indem man Mitarbeiter in Gruppen zusammensetzt, an deren Schnittstellen
immer wieder Probleme auftauchen. Sie können sich dann gleichsam
auf Zuruf schnell verständigen und ohne große Abstimmungsschleifen
die anstehenden Fragen vor Ort lösen. Fertigungsinseln oder
Kundenauftragszentren funktionieren im Wesentlichen nach diesen
Prinzipien.
Die kollektive
Aneignung von Wissen – ob es sich um einen innovativen Prozess,
um gemeinsame Projekterfahrungen oder die Bewältigung eines
spezifischen Kundenauftrages handelt – hat immer informell
gesteuerte Prozesse der Selbstorganisation zur Grundlage. Aus diesen
Kooperationserfahrungen entstehen auch Beziehungswissen, vertrauensvolle
Kontakte und Wertschätzung zwischen den Beteiligten. Sie begreifen
darüber hinaus die prozessualen Zusammenhänge ihrer Teiltätigkeit
und können ihre strategische Relevanz einordnen. Dieses undurchsichtige
und vielfältig vernetzte Konglomerat lässt sich nicht
durch formale Wissensorganisation oder Dokumentationen erfassen
oder steuern; es ist gespeichert im kollektiven Gedächtnis
der Arbeits- und Projektgruppen.
Die äußere
Bedingung für Selbstorganisation bildet immer ein Raum, in
dem solche Austausch- und Verständigungsprozesse systematisch
(oder unsystematisch?) möglich werden, wie zusammenfassend
die folgende Projekterfahrung unterlegt: "Alle Türen seien
offengestanden, jeder habe sich bei den KollegInnen laufend informieren
können über den Stand der Arbeit. Häufig wurden ad-hoc
Meetings einberufen, wo man sich auch mit den Beteiligten aus den
anderen Bereichen abstimmen konnte und Wissen ausgetauscht wurde.
,Da ging’s zu in den drei Monaten wie im Taubenschlag.’
Durch diese große Offenheit nach allen Seiten gelang es, auch
in dieser großen Gruppe den wechselseitigen Wissenstransfer
befriedigend zu lösen." [8]
Anwendungsbeispiele kommunikativer Architektur |
Kommunikative Layouts in der Fertigung In der Industrie ist es ein übliches Vorgehen, den Materialfluss ständig zu optimieren, indem die Maschinen in bessere Abfolgen zueinander gestellt werden, um die Durchlaufzeiten zu verkürzen. Verbessert man so den physischen Materialfluss, ist das Ergebnis für jeden unmittelbar nachvollziehbar. Die Steigerung dieser Effizienz ist jedoch begrenzt; irgendwann ist die optimale Zuordnung der Maschinen weitgehend realisiert. Je komplexer aber die Arbeitsprozesse sind, um so mehr Bedeutung gewinnt neben dem physischen der geistige Materialfluss. Verbesserungen im physischen Materialfluss führen schnell zu sichtbarem Erfolg, sie sind messbar. Der geistige Materialfluss ist gleichfalls real, aber oftmals unsichtbar. Hier liegen Potenziale, die bisher jedoch kaum genutzt wurden. Diesem Potenzial muss Platz gegeben werden und es muss sich zwangsläufig auch in der architektonischen Gestaltung widerspiegeln – genauso wie der physische Materialfluss in den heutigen Industriehallen abzulesen ist. Es gilt, die Kommunikationsprozesse im Produktionsablauf zu analysieren und zu bewerten und die Ergebnisse in die Architektur einfließen zu lassen. Denn eine Optimierung der Kommunikation verbessert sowohl die Leistung als auch die Arbeitsqualität.
Strukturen und Ausstattung heutiger Büros hinken seit Jahren ihren Notwendigkeiten und Möglichkeiten hinterher: Die Büros sind unbeweglich und unwirtschaftlich – als ob sich die Arbeit in den Unternehmen nicht geändert hätte. Die Kennzeichen sind Abschottung, Anspruch auf Privatheit in Einzelzimmern, Ab-Teilungen von Funktionen. Für Gespräche in Gruppen sind Konferenzzimmer vorgesehen, die durch Größe, Zuschnitt und technische Ausstattung eher eine Hierarchisierung des Kommunikationsprozesses begünstigen als eine offene dialogische Atmosphäre. Die bisherigen Gebäude sind auf eine Art von Arbeit zugeschnitten, die von einer funktions- und machtgeteilten Arbeitsweise ausgeht. Sie gehen nicht auf den erhöhten Bedarf an Abstimmungsprozessen ein. Es gibt keinen Ersatz für das Gespräch in Gruppen. Projektteams müssen sich vernetzen können, um zu Entscheidungen mit breitem Konsens und Innovationen zu kommen. Das alles braucht Räume, die die Interaktion erleichtern und die Projektarbeit unterstützen.
Die Philosophie, Betroffene in verschiedenen Phasen der Entscheidungsfindung einzubeziehen und mit in die Verantwortung zu nehmen, muss auch in der Architektur Ausdruck finden: Vernetztes Denken und Arbeiten verlangen nach zentralen Denkwerkstätten, Werkstätten des Wandels, in denen Mitarbeiter an innovativen Prozessen, der Unternehmensentwicklung und der sie tragenden Wissensproduktion beteiligt werden können. Als Kernstück dieser neuen Kommunikationsarchitektur können Foren gelten, marktähnliche Gesprächsplätze, die überall im Haus verstreut zu finden sind. Erste Ansätze sind Umbauten und Ausbauten bestehender Gebäude und Räume, die speziell für Gruppenarbeit hergerichtet werden. Es sind offene Orte für alle Arten von Veranstaltungen: Spontaner Gedankenaustausch, kleine Kongresse, Informationsmärkte, wissenschaftliche Symposien, Vorträge und vieles andere mehr sind hier realisierbar. Ideal wäre es natürlich, wenn ein Kommunikationsforum völlig neu konzipiert werden kann, da hier auf alle Erfordernisse breiter Kommunikation Rücksicht genommen werden kann. Das Forum ist die Lern- und Denkwerkstatt des Unternehmens. Es sollte die Voraussetzungen für unterschiedlichste Formen der Gruppen- und Projektarbeit bieten. Ein Forum muss Arbeit in ständig wechselnden Gruppengrößen zulassen. Auch müssen sich mehrere Arbeits- oder Projektgruppen im gleichen Raum nebeneinander aufhalten können. Das bedingt viele neuartige Anforderungen an Flexibilität, Weite, Transparenz und Ästhetik der Räume. |
[1] Freimuth,
J.: Kommunikative Architektur im Unternehmen. In: Harvard-Manager
11 (2)/1989, S. 105-112.
[2] Schnelle,
E.: Architektur für das Zeitalter der Kommunikation. In: Demuth,
A. (Hrsg.): Unternehmenskultur. Düsseldorf: Econ 1990, S. 97-105.
[3] Freimuth,
J.: Herzlich beklommen! Zur Psychologie des Betretens fremder Gebäude
und Räume. In: Organisationsentwicklung 8 (1)/1990, S. 52-62.
[4] Schnelle,
E./Freimuth, J.: Metaplan-Methode als Führungsinstrument. In:
Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der
Führung. Stuttgart: Poeschel 1987, S. 1442-1448.
[5] Freimuth,
J.: Nur ein Augen-Blick? Die Bedeutung des Blickkontaktes in kommunikativen
Settings. In: Gruppendynamik 23 (3)/1992, S. 297-309.
[6] Staehle,
W.: Redundanz. Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung
von Ressourcen? In: Staehle, W./Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung.
Band 1. Berlin: de Gruyter 1991, S. 270-285.
[7] Allen,
T.J./Fustfeld, A.R.: Research laboratory architecture and the structuring
of communication. In: R&D-Management 5 (2)/1975, S. 153-163.
[8] Lullies,
V./ Bollinger, H./Weltz, F.: Wissenslogistik. Frankfurt/M.: Campus
1993.
