Wissensträger erkennen und fördern

von Carola Heck-Volz

Der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens hängt heute mehr denn je von den Mitarbeitern ab. Waren es früher die Rohstoffe, so sind es heute die Wissensressourcen, die über Bestehen am hart umkämpften Markt entscheiden. Meistens sitzen die größten Potenzialträger sogar in den eigenen Reihen – bleiben aber unerkannt, da die meisten Unternehmen kein konsequentes Talentmanagement betreiben. Mitarbeitergespräche bieten zum Beispiel eine willkommene Gelegenheit verborgene Talente und Wissensquellen zu Tage zu fördern.

Inhaltsübersicht:

• 1. Wissensträger identifizieren
• 2. Talente gewinnen
• 3. High Professionals einsetzen und entwickeln
• 4. Mitarbeiter beurteilen und belohnen

Nach dem Ausreizen der Produktivitätssteigerungen durch Re-Engineering stehen viele Unternehmen vor der nächsten Welle: Produktivitätsoptimierung durch besseres Management der Mitarbeiter mit Potenzial – der Talente eben. Doch noch zu häufig planen die Unternehmen am tatsächlichen Bedarf vorbei– weil die Experten, die Führungskräfte, zu wenig gebunden werden. Dabei haben diese doch mit den Mitarbeiterjahresgesprächen das beste Tool zur Potenzialerhebung in ihren Händen… Hier setzt professionelles Talent-Management auf.

Ein professionelles Talent-Management Konzept besteht aus sechs Elementen: 1. Identifizieren, 2. Gewinnen, 3. Einsetzen, 4. Entwickeln, 5. Beurteilen und 6. Belohnen.

1. Wissensträger identifizieren

Zur Identifikation der Potenzialträger sind die Jahresgespräche der verantwortlichen Führungskräfte der wesentliche Baustein. Es geht darum, in den Feldern:

• strategisches Management,
• soziale Kompetenz und
• persönliche Wirkung

Mitarbeiter zu erkennen, die hier besonderes Entwickklungspotenzial aufweisen. Das heißt nicht, dass sie schon fähig sind, spezielle Aufgaben zu übernehmen oder über das notwendige Wissen verfügen, aber dass sie das Potenzial und den Willen zum Erfolg haben. In welchem Maß welche der drei Dimensionen erforderlich wird, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich; so ist es nicht sinnvoll, extern entwickelte Bögen für die Potenzialananalyse zu nutzen. Vielmehr empfiehlt es sich, dass Unternehmen ihre eigenen Bezugsgrößen, so genannte Benchmarks, definieren und mit ihren individuellen Anforderungen in den Auswahlprozess gehen.

2. Talente gewinnen

Sind geeignete Know-how-Träger gefunden, geht es darum, die bestehenden Mitarbeiter mit ins Boot zu holen – und sie für das neue Projekt, für die geplante Umstruktierung oder eine andere Aufgabe zu begeistern. Hierfür eignen sich Zielgespräche. Je nach Bedeutung der neu zu besetzeden Position empfiehlt es sich, mehrere Kandidaten anzusprechen und zu befragen. Je nach Umfeld kommt es dann zu einem Auswahlprozess zwischen den Talenten – möge der oder die Beste die Position bekommen und dort eingesetzt werden.

Wichtig ist hierbei, dass die unterlegenen Kandidaten, die bei Gesprächen oder in einem Assessment-Center nicht für die angebotene Postion überzeugt haben, nicht das Gefühl von Versagen und Niederlage haben. Eine solche Demotivation von qualifizierten Mitarbeitern, die eben nur für genau diese eine Position nur die Zweitbesten waren, können vermieden werden durch

• klare Kommunikation und Transparenz des Entscheidungsprozesses sowie
• das Angebot von alternativen neuen Aufgaben.

Hierfür bedarf es eines weiteren, persönlichen Vier-Augen-Gespräches mit jedem Teilnehmer des Auswahlverfahrens, in dem die neuen Möglichkeiten thematisiert werden.

3. High Professionals einsetzen und entwickeln

Sobald der der Mitarbeiter mit der neuen Position betraut ist, braucht er

• eine klare Aufgabenbeschreibung,
• einen Einarbeitungsplan sowie
• einen Paten, der für die Einhaltung des Einarbeitungsplans verantwortlich ist und dem Mitarbeiter helfend bzw. beratend zur Seite steht.

Nach zirka sechs Wochen sollte die verantwortliche Führungskraft ein informelles, aber angekündigtes und terminiertes Gespräch mit dem Mitarbeiter führen. Hierbei erfragt sie die fachliche und persönliche Befindlichkeit des Mitarbeiters. Gerade in der Anfangszeit ist das direkte Gespräch die beste Möglichkeit, Engpässe, Unzulänglichkeiten oder Unsicherheiten aufzudecken, aber auch um implizites Wissen auszutauschen und Ideen zu entwickeln.

Nach 100 Tagen erfolgt ein offizielles Gespräch unter Einbeziehung des Einarbeitungsbeauftragten. Hierbei stehen Fragen wie:

• Was wurde bisher erreicht?
• Was läuft gut?
• Was läuft unbefriedigend?
• Wie gestalten wir die Zielvereinbarung für die nächsten drei Monate?
• Und welche unterstützenden Maßnahmen der Personalentwicklung können den Wissensträger in seiner Arbeit weiter voranbringen?

4. Mitarbeiter beurteilen und belohnen

Bei aller Vorauswahl und Begleitung gibt es immer wieder fachliche, persönliche und betriebliche Umstände, die dazu führen, dass der Potenzialträger nicht die Leistungen bringt, die das Unternehmen von ihm erwartet. Hier kommt dem Beurteilungsgespräch im Talentmanagement eine immense Bedeutung zu. Es geht nicht nur darum, die Leistung zu messen und zu bewerten, sondern vielmehr um das Erfassen der Gründe. Das gilt sowohl für Minderleistungen als auch für Mehrleistung. Wichtig ist hier, weder den über- noch den unterforderten Kandidaten auf der Postion zu „parken“, sondern einen Lösungsweg zu finden, der für den Wissenträger, die Führungskraft und die Unternehmung gangbar ist.

Wenn ein Mitarbeiter auf einer Position mit falscher Anforderung sitzt, brennt er aus oder ist demotiviert – genauso schädlich ist es, einen hochgelobten Potenzialträger nach wenig erfolgreichen Zeiten wie einen Fußballtrainer „abzusägen“ und zu degradieren. Dieses Vorgehn würde zu mehr Schaden führen als der gesamte Talentmanagement-Prozess an Nutzen bringt.

Dies ein Weg dazu, qualifizierte Potenzial- bzw. Know-how-Träger im Unternehmen zu halten, dem Fachkräftemangel zu trotzen  und damit die Weichen für die Zukunft zielgerichtet zu stellen.

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