Wissensmanagement in der Leasing-Branche

von Leonhard Fromm

Hohe Regulatorik, niedrigste Zinsen und schlechte Margen setzen der Leasing-Branche zu: Viele Player verabschieden sich schnellst möglich aus dem riskant gewordenen Markt, um mit dem Verkauf noch einen Gewinn zu erzielen. Anderen, die sich überschätzen oder zulange zögern, bleibt nur die Abwicklung, um die leasingtypisch stillen Reserven zu heben. Wieder andere, zu denen die Nürnberger Leasing GmbH gehört, betrachten die Krise als Chance und entscheiden sich für mehr Größe durch organisches Wachstum, Zukäufe oder idealerweise eine Verbindung von beidem. Wer Fehler vermeiden und möglichst schnell agieren möchte, braucht vor allem eins: Viel Wissen. 

Inhaltsübersicht:

• Wissen als Wachstumsressource
• Erfahrungs- und Kundenwissen als Mehrwerte
• Branchenwissen und Kontakte sind wichtige Erfolgsfaktoren
• Visualisierung als Konzept

Hohe Regulatorik, niedrigste Zinsen und schlechte Margen setzen der Leasing-Branche zu: Viele Player verabschieden sich schnellst möglich aus dem riskant gewordenen Markt, um mit dem Verkauf noch einen Gewinn zu erzielen. Anderen, die sich überschätzen oder zulange zögern, bleibt nur die Abwicklung, um die leasingtypisch stillen Reserven zu heben. Wieder andere, zu denen die Nürnberger Leasing GmbH gehört, betrachten die Krise als Chance und entscheiden sich für mehr Größe durch organisches Wachstum, Zukäufe oder idealerweise eine Verbindung von beidem. Wer Fehler vermeiden und möglichst schnell agieren möchte, braucht vor allem eins: Viel Wissen.

Denn wenn die Rendite sinkt, sorgt im günstigen Fall ein höheres Volumen für genügend Luft zum Atmen. Das aber erfordert optimierte und standardisierte Prozesse in allen Wertschöpfungsphasen. Deshalb sind es in Summe sechs Felder, die die Nürnberger Leasing im Blick haben muss und die alle sehr viel mit Wissen, Können und Erfahrung zu tun haben:

1. Kenntnis der formalen Abläufe von der Akquise bis zur Abwicklung
2. beste Kenntnis einzelner Teilmärkte für Leasing-Güter
3. exzellente handwerkliche Kenntnisse des Leasinggeschäftes und seiner Stolperfallen
4. kompetente, motivierte und informierte Mitarbeiter
5. hohe Reputation am Markt, die sich ein Leasinggeber idealerweise über Jahrzehnte mittels seriöser Services erarbeitet hat und
6. große Bekanntheit, um risikominimierte Aufträge, solvente Finanziers und attraktive Übernahmeangebote in ausreichender Zahl zu bekommen.

Wissen als Wachstumsressource

Das Dramatische an der aktuellen Lage der Leasing-Branche: Ist ein Player nur auf drei oder vier der genannten Felder gut, was bereits eine Leistung ist, wird sein Gesamtergebnis auf Dauer nicht mehr reichen. Das spiegelt sich in der Statistik wider. Von den aktuell noch 300 inhabergeführten Leasinggesellschaften bundesweit wird es in vier Jahren kaum noch ein Drittel geben. Das heißt: Wachsen oder sterben. Und die wichtigste Wachstumsressource ist dabei Wissensmanagement. Zum Beispiel geht es um die Veränderung von Märkten, die Motivation von Mitarbeitern, digitale Prozessunterstützung oder Kommunikation und Marktpräsenz.

Erfahrungs- und Kundenwissen als Mehrwerte

„Aktuell bin ich gespannt, was die 30 Teslas in drei Jahren wert sind, wenn sie aus dem Leasing kommen“, gibt Ferdinand Dorn ein Beispiel, wie wichtig Erfahrungswerte für seine Branche sind. Vermutlich sei deren Wertminderung geringer als bei Autos mit Verbrennungsmotoren. Hohe Marktkenntnis, schlanke Prozesse, kurze Reaktionszeiten und absolute Verlässlichkeit sind Pfunde, mit denen der Inhaber der Nürnberger Leasing (NL) im Verdrängungswettbewerb punktet, in dem er selten der preisgünstigste ist. „Unsere Stärke liegt in der individuellen Beratung“, sagt der Finanzierungsexperte. So kann sein Vertrieb Bauern sagen, welcher Mähdrescher etwas taugt, weil er aus der Kundenbetreuung die Stillstandzeiten und den Wiederverkaufswert jedes einzelnen Fahrzeugs kennt und auf Grund der Stückzahlen und Hintergrundinformationen der Hersteller neues Wissen kreieren und teilen kann.

Damit stiftet der Fimanzierer den Bauern einen Mehrwert. Mehr noch: Er passt die Leasingraten der Einkommenssituation der Bauern an, damit diese bei ihren Hausbanken nicht ihr Rating verschlechtern, wenn nur zweimal jährlich Ernteerlöse aufs Konto kommen. Entsprechend wird die Leasingrate als Gesamtsumme nur zweimal jährlich fällig. Über den Bezahlmodus wurde die NL auch für Ärzte und Kliniken attraktiv, die von den Kassen quartalsweise Abschlagszahlungen erhalten: Die Leasingraten für die Medizingeräte sind gleichfalls nur quartalsweise fällig.

Branchenwissen und Kontakte sind wichtige Erfolgsfaktoren

Aber auch das Wachstum in diesen Markt hat die NL organisch vorbereitet. Durch die Übernahme eines Anbieters, der auf das Leasing von Fitnessgeräten spezialisiert war, hatte Dorn Erfahrung damit. Sein Risiko war also kalkulierbar. Und die Übernahme war attraktiv, weil Dorn wiederum auf dem Maschinenmarkt bereits Know-how hatte. Da war der Schritt in den Sportgerätemarkt und die Erweiterung des Kundenkreises von Produzenten zu Dienstleistern realistisch. In der Regel kombiniert der Stratege, der mit 230 Mio. Euro Finanzierungsvolumen zu den größten Playern unter den inhabergeführten Anbietern gehört, seine Kompetenz bestmöglicher Abwicklungsprozesse mit dem Eintritt in neue Märkte. Dort kauft er Leasingbestände zu und übernimmt Vertriebsprofis mit Branchen-Wissen und den richtigen Kontakten.

Visualisierung als Konzept

Schließlich bezog die NL im Mai ein Großraumbüro, das seine „Leasing-World“ abbildet: Von Hell nach Dunkel in den Firmenfarben Grau und Grün visualisieren die Schreibtische im Uhrzeigersinn, in welcher Phase eines Leasingauftrags der Betrachter sich befindet. Das reicht von der Akquise des Auftrags samt Angebot erstellen über das Leasinggut kaufen bis hin zum Auftrag verwalten. Dazu gehören alle Sonderfälle, wenn der Kunde bspw. nicht mehr zahlt, das Gerät beschädigt ist oder gestohlen wurde. Schlusspunkt ist das Ressort Vertragsauflösung samt Restverwertung des Leasinggutes. In der Mitte des Großraumbüros steht ein zehn Meter langer Holzstehtisch, an den alle Mitarbeiter passen und über den hinweg Kollegen konferieren können. Dorn: „Bei uns muss jeder 80 Prozent aller Geschäftsprozesse kennen, um an seinem Platz situativ die richtige Entscheidung für das Gesamte treffen zu können.“