Die Zukunft gestalten

von Frank Ninnemann

Strategische Entscheidungen in Unternehmen beruhen nie rein auf Fakten. In sie fließen auch viele Annahmen bezüglich der Zukunft ein. Dies gilt in der von rascher Veränderung geprägten VUKA-Welt noch stärker als früher. Entsprechend professionell müssen solche Entscheidungen geplant und umgesetzt werden.

Inhaltsübersicht:

• Infos sammeln und Szenarien entwerfen
• Eine solide Entscheidungsbasis schaffen
• Die Umsetzung planen
• Veränderungsenergie erzeugen
• Die nötigen Rahmenbedingungen schaffen
• Den Changeprozess steuern

Es ist Montagmorgen. Und wie stets zu Wochenbeginn studiert der Vertriebsleiter des Unternehmens die neusten Vertriebszahlen. Dabei verdichtet sich bei ihm das Gefühl: „Wir müssen etwas tun. Sonst brechen unsere Umsätze weg.“Latent hatte der Vertriebsleiter dieses Gefühl schon lange. Deshalb sprach er hierüber schon informell mit einigen Kollegen. Außerdem beauftragte er Marktforscher zu untersuchen, wie Kunden das Unternehmen und seine Produkte sehen. Nun liegen die Daten auf dem Tisch. Und auch sie zeigen nach Auffassung des Vertriebsleiters: Es muss etwas geschehen, sonst haben wir bald ein Problem. Also setzt er das Thema auf die Agenda für das nächste Meeting des Top-Teams.

So ähnlich verläuft der Prozess stets, wenn Unternehmen beschließen, Weichen in ihrer Organisation neu zu stellen – zum Beispiel, einen Bereich neu zu strukturieren. Oder künftig stärker auf digitale Vertriebskanäle zu setzen. Oder ein anderes, agileres Projektmanagement zu praktizieren. Ein, zwei Entscheidungsträger haben zunächst das Gefühl „Wir sollten etwas tun, sonst ...“ Zum Beispiel, weil sie gewisse (Kenn-)Zahlen alarmierend finden. Also beobachten sie eine Entwicklung genauer und sprechen hierüber schon mal inoffiziell mit Kollegen oder Beratern. Und bestätigen sich ihre Annahmen? Dann setzen sie das Thema offiziell auf die Agenda des Unternehmens verknüpft mit dem Appell: „Wir sollten etwas tun. Sonst ...“

Infos sammeln und Szenarien entwerfen

Oft ist das Vermitteln, dass ein Entscheidungs- und Handlungsbedarf besteht, sogar im Top-Team eines Unternehmens nicht leicht. Denn strategische Entscheidungen nehmen die Zukunft gedanklich vorweg. Sie beruhen also auch auf Annahmen – zum Beispiel darüber, wie sich der Markt entwickelt. Oder was in einigen Jahren technisch möglich sein wird. Und diese Annahmen lassen sich nur begrenzt mit Zahlen, Daten, Fakten belegen. Dies gilt in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt, in der sich zudem die Digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht, noch stärker als früher.

Entsprechend reserviert sind oft die ersten Reaktionen auf einen Vorstoß „Wir sollten unsere Strategie überdenken“ – zum Beispiel, um noch agiler am Markt agieren zu können. Nicht selten lautet dann die spontane Antwort: „Warum? Unsere Zahlen sind doch gut.“ Deshalb können strategische Entscheidungen oft nicht im Konsens getroffen werden. Vielmehr müssen irgendwann Top-Manager das Heft in die Hand nehmen und verkünden: „Wir machen das – basta.“

Ungeachtet dessen sollten strategische Entscheidungen zumindest im oberen Führungskreis soweit möglich im Konsens getroffen werden, damit sie auf einer soliden Basis stehen. Also gilt es im Vorfeld so viele Indizien wie möglich zu sammeln, dass ein Kurswechsel nötig ist. Denn wie soll die Notwendigkeit einer Veränderung den Mitarbeitern vermittelt werden, wenn diese nicht einmal alle Top-Führungskräfte sehen?

Eine solide Entscheidungsbasis schaffen

Besteht Einigkeit darüber „Wir müssen etwas tun“, ist noch lange nicht die Basis für eine solide Entscheidung gelegt. Denn oft sind die Zahlen, Daten und Fakten, aus denen sich gewisse Prognosen ergeben, widersprüchlich. Also gilt es nicht nur zu ermitteln, welche Entwicklungen grundsätzlich möglich wären, sondern auch welche wahrscheinlich sind – zum Beispiel aufgrund der digitalen Transformation der Wirtschaft. Hierauf aufbauend kann dann ermittelt werden, welche Handlungsoptionen bestehen.

Sind die Optionen klar, können Zukunftsszenarien entworfen werden. Die Verantwortlichen können sich also fragen:

• Was geschieht, wenn wir auf die Entwicklung „…“ wie folgt reagieren?
• Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
• Welche Vor- und Nachteile sind damit verbunden?

Das Entwerfen solcher Szenarien fällt Unternehmen oft schwer – auch weil die beteiligten Personen aufgrund ihrer Erfahrung und Funktion in der Organisation dieselben Daten und Informationen meist unterschiedlich bewerten.

Zudem entwickelt jedes soziale System mit der Zeit gewisse Mechanismen, Informationen zu verarbeiten und zu bewerten. Deshalb bevorzugt es gewisse Lösungswege, während es andere entweder (vor)schnell verwirft oder gar nicht sieht. Darum engagieren Unternehmensführer, wenn strategische Entscheidungen anstehen, oft externe Berater als Impulsgeber und Moderatoren für den Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess.

Die Umsetzung planen

Das Herbeiführen strategischer (Grundsatz-)Entscheidungen ist oft ein langwieriger Prozess. Deshalb atmen Top-Manager, nachdem sie getroffen wurden, meist erleichtert durch und lehnen sich zurück. Dabei beginnt nun erst die eigentliche Arbeit. Denn eine getroffene Entscheidung ist noch lange nicht kommuniziert und umgesetzt.

Das Treffen einer strategischen Entscheidung ist unlösbar mit der Aufgabe verbunden, eine Architektur zu schmieden, wie den (operativen) Führungskräften und den Mitarbeitern vermittelt wird,

• warum die Entscheidung getroffen wurde,
• welche Ziele das Unternehmen hiermit verfolgt und
• welche Konsequenzen sich hieraus für die Organisation und die Mitarbeiter ergeben.

Außerdem gilt es, eine Architektur zu schmieden, wie aus der Grundsatzentscheidung hierarchie- und bereichsübergreifend sowie cross-funktional die erforderlichen Folgeentscheidungen und hieraus wiederum die nötigen Maßnahmenpläne abgeleitet und aufeinander abgestimmt werden.

Die Aufgabe, besagte Architektur zu entwerfen, wird in Großunternehmen meist an ein Steuerungsteam delegiert. In ihm ist die Unternehmensführung zwar vertreten, ansonsten bestehen seine Mitglieder jedoch weitgehend aus Vertretern der betroffenen Bereiche und professionellen Organisationsentwicklern. Dies entlässt die oberen Führungskräfte jedoch nicht aus der Verantwortung für das Gelingen des Gesamtprozesses – auch, weil das Verhalten der Mitarbeiter stark davon abhängt, wie sehr sich die Führung für das Erreichen der Ziele engagiert. Deshalb muss die oberste Führung Präsenz zeigen.

Veränderungsenergie erzeugen

Beim Schmieden der Architektur für das Umsetzen strategischer Entscheidungen gilt es folgende Aspekte besonders zu beachten:

• Wie sorgen wir dafür, dass in der Organisation die nötige Veränderungsenergie entsteht? Und:
• Wie stellen wir sicher, dass die nötigen Folgeentscheidungen getroffen werden und diese in Einklang mit der Grundsatzentscheidung stehen?

Das zentrale Instrument zum Schaffen der erforderlichen Veränderungsenergie ist die persönliche Kommunikation. So gilt es unter anderem den Mitarbeitern im Dialog zu vermitteln, warum an den geplanten Veränderungen kein Weg vorbei führt. Außerdem muss mit den betroffenen Mitarbeitern erarbeitet werden, was die strategische Entscheidung für ihre Alltagsarbeit bedeutet und welche Verhaltensänderungen nötig sind, damit sie ihren Beitrag zum Erreichen des großen Ziels leisten. Das kann in Workshops oder in Vier-Augen-Gesprächen der Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten geschehen.

Die nötigen Rahmenbedingungen schaffen

Parallel dazu gilt es, die organisationalen Rahmenbedingungen zu schaffen, dass die Mitarbeiter das gewünschte Verhalten zeigen können; außerdem, dass sie spüren: Wenn ich mein Verhalten nicht ändere, hat dies auch für mich Konsequenzen. So sollte zum Beispiel ein Unternehmen, das „Marktführer in Sachen Service“ werden möchte, mit seinen Mitarbeitern nicht nur erarbeiten,

• worin sich ein guter Service aus Kundensicht zeigt und
• welchen Beitrag neben den Kundenbetreuern zum Beispiel auch die Controller dazu leisten können, dass das Unternehmen beim Service Spitze wird.

Dies ist zwar wichtig. Zugleich muss das Unternehmen aber auch sicherstellen, dass die Mitarbeiter ausreichend Zeit haben, um den gewünschten Service zu erbringen. Und die Bezahlung der Vertriebsmitarbeiter? Sie sollte sich nicht mehr rein daran orientieren, wie viel Umsatz diese generieren.

Den Changeprozess steuern

Generell gilt: Die Frage, ob die erforderlichen Folgeentscheidungen getroffen werden, darf nicht dem Zufall überlassen bleiben. Hierfür ist eine institutionalisierte Steuerung nötig. Sie kann auf Bereichsebene durch das Steuerungsteam geschehen. Und auf der Shopfloor-Ebene bzw. operativen Ebene? Hier kann die Steuerung dadurch erfolgen, dass die Führungskräfte sich im Gespräch mit ihren Mitarbeitern regelmäßig danach erkundigen, was diese getan haben, um ihren Beitrag zum großen Ziel zu leisten. Außerdem sollte ein Informationssystem existieren, das der Unternehmensführung und den Mitarbeitern eine regelmäßige Rückmeldung darüber gibt, was sich seit Projektbeginn im Gesamtunternehmen und in den Bereichen verändert hat. Zudem sollten in den Gesamtprozess Reflexionsschleifen integriert sein, in denen ermittelt wird: Sind wir (noch) auf dem richtigen Weg oder sind Kurskorrekturen bei unseren Vorhaben nötig?

Dies ist gerade bei Projekten sehr wichtig, die auch einen Kulturwandel erfordern – wie aktuell zum Beispiel viele Digitale-Transformations-Projekte in Unternehmen sowie Projekte, die auf ein Erhöhen der Agilität abzielen. Denn anders als vom Top-Management oft gewünscht, verändert sich die Kultur eines Unternehmens nur in kleinen Schritten. Deshalb entsteht bei den Beteiligten zuweilen der Eindruck „Wir bemühen uns schon ewig, aber trotzdem ändert sich nichts“. Die Folge: Frustration macht sich breit. Deshalb sollte die Führungsmannschaft den Mitarbeitern auch regelmäßig vermitteln: „Wir haben schon viel bewegt und befinden uns auf dem richtigen Weg“ – damit ihre Veränderungsenergie gewahrt bleibt.