Mit dem Potenzialscanner neue Geschäftsfelder entdecken

von Michael Kohlgrüber, Dorit Jaeger, Susanne Ollmann, Ralf Lange

Welcher Manager oder Geschäftsführer wünscht sich nicht die zündende Idee, mit der sich das Unternehmen deutlich vom Wettbewerb differenzieren kann, im besten Fall sogar einzigartig ist? In dem Verbundforschungsprojekt „UNIKAT – Einzigartigkeit kommt von innen“ wurde ein Vorgehen entwickelt, das auch kleine und mittelständische Unternehmen dazu befähigt, ihren ganz spezifischen Weg zur Differenzierung im Wettbewerb zu finden. Grundlage des UNIKAT-Vorgehens sind strategische Potenziale, die historisch im Unternehmen gewachsen sind – Stärken, die man bislang nicht genutzt hat, weil sie gar nicht als solche wahrgenommen bzw. unterschätzt werden.

 

Von Michael Kohlgrüber,

Dorit Jaeger, Susanne

Ollmann, Ralf Lange

 

 

Inhaltsübersicht:

• Potenzialscanner spürt Wettbewerbsvorteile auf
• Beispiel 1: Unternehmerische Stärken stärken und sicherstellen
• Beispiel 2: Strategische Potenziale finden
• Fazit

 

Gesättigte Märkte, globalisierter Wettbewerb, steigende

Kundenanforderungen, sinkende Preise, Zahlungsausfälle insolventer Kunden -

die Liste von Merkmalen zur Beschreibung der Wettbewerbssituation der letzten

Jahre lässt sich nahezu endlos fortsetzen. Jedes Unternehmen erfährt deren Auswirkungen

jeden Tag aufs Neue. Welcher Manager oder Unternehmer wünscht sich da nicht

die zündende Idee, mit der sich das Unternehmen deutlich vom Wettbewerb differenzieren

kann, im besten Fall sogar einzigartig ist?

 

 

Solche Ideen gibt es nach wie vor in fast allen Branchen. Selbst in gesättigten

Märkten gibt es immer wieder Unternehmen, die dem Wettbewerb nicht nur kurzfristig

immer mehr Marktanteile abnehmen. Dies wird nur möglich, wenn ein Unternehmen

es schafft, das eigene Geschäftsmodell permanent zu hinterfragen und das eigene

Leistungsspektrum mit immer neuen Ideen und Impulsen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Diese Ideen und Impulse zu generieren, ist aber alles andere als eine triviale

Aufgabe, zumal bisher kaum Wege bekannt sind, wie ein Unternehmen zu einer derartigen

Differenzierung gelangen kann. Es gibt zwar Unternehmen, denen es gelungen ist,

durch Einzigartigkeit einen Weg aus dem Kostenwettbewerb zu finden, nur lässt

sich dieser kaum auf andere Unternehmen übertragen, weil der Weg zur Einzigartigkeit

letztendlich immer nur ein unternehmensspezifischer sein kann.

 

 

 

Mit dem Projekt "UNIKAT - Einzigartigkeit kommt von innen" wurde ein Vorgehen

entwickelt, das auch kleine und mittelständische Unternehmen dazu befähigt,

ihren ganz spezifischen Weg zur Differenzierung im Wettbewerb zu finden. UNIKAT

ist ein Verbundforschungsprojekt, das mit Mitteln des Bundesministeriums für

Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzeptes "Forschung für die

Produktion von morgen" gefördert und vom Projektträger Produktion und Fertigungstechnologien

am Forschungszentrum Karlsruhe betreut wurde. Grundlage des UNIKAT-Vorgehens

sind strategische Potenziale, die historisch im Unternehmen gewachsen sind.

Mit diesen Potenzialen sind Stärken gemeint, die nicht (systematisch) genutzt

werden, weil sie gar nicht als solche wahrgenommen bzw. unterschätzt werden.

"Stärken stärken" ist dann auch eine wichtige Devise des Projektes UNIKAT.

 

Potenzialscanner spürt Wettbewerbsvorteile auf

 

Viele Unternehmen haben den Sinn für ihre Stärken verloren, weil sie viel zu

sehr auf Probleme wie störanfällige Prozesse, Reklamationen oder unmotivierte

Mitarbeiter fixiert sind. Die dabei übersehenen Stärken sind aber gerade die

Potenziale, die mit dem UNIKAT-Ansatz identifiziert und erschlossen werden sollen.

Um diese verborgenen Möglichkeiten sichtbar zu machen, wurde der Potenzialscanner

entwickelt. Innerhalb definierter Suchfelder hilft dieses Instrument, Hinweise

auf ungenutzte Stärken zu finden. Zum Beispiel können unerwartete Aufträge ein

solches Indiz sein - Aufträge, für die man den Zuschlag gar nicht hätte erhalten

dürfen, weil Wettbewerber kostengünstiger anbieten oder spezialisierter für

das jeweilige Kundenproblem sind. Erhält ein Unternehmen dennoch einen solchen

Auftrag, sieht der Kunde offenbar eine Stärke, die dem Unternehmen noch gar

nicht bekannt ist. Diese Stärke könnte - systematisch entfaltet - ein entscheidender

Wettbewerbsvorteil sein.

 

 

 

 

 

 

 

Auszüge aus dem Potenzialscanner - anklicken für Großansicht

 

Anhand zweier mittelständischer Unternehmen soll im Folgenden beispielhaft

gezeigt werden, wie der Potenzialscanner zum Einsatz kommt und wie gefundene

Potenziale zur umsatzwirksamen Identifikation neuer Geschäftsfelder führen.

Dabei handelt es sich um die STACO Stapelmann GmbH, einen mittelständischen

Gitterrosthersteller in Hückelhoven bei Aachen, und die März Internetwork Services

AG, einen IT-Dienstleister mit über 200 Mitarbeitern und Hauptsitz in Essen.

 

Beispiel 1: Unternehmerische Stärken stärken und sicherstellen

 

Angesichts einer nachlassenden Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und

verstärkt auftretenden Billiganbietern suchte STACO Ende der 90er Jahre nach

neuen Wegen, um die Preise für die eigenen Leistungen stabil halten zu können.

Trotz erster Schritte in diese Richtung verschärfte sich die Wettbewerbssituation

in der Folgezeit weiter. Extreme Subventionen für einen Mitbewerber, verbunden

mit sinkenden Investitionen im wichtigsten Marktsegment Industrie- und Anlagenbau

führten die gesamte Branche in einen existenzbedrohenden Preiskampf. Der Gitterrosthersteller

suchte daher nach Ansatzpunkten, worin er sich vom Wettbewerb unterscheidet.

Diese Andersartigkeit musste aber auch einen klaren Kundennutzen versprechen,

um eine Differenzierung jenseits des Preiswettbewerbs zu ermöglichen.

 

 

 

Interviews mit den Führungskräften zur Historie des Unternehmens förderten

Hypothesen zutage, wo bislang ungenutzte Potenziale liegen könnten. Sie wurden

vor allem in den kundenbezogenen Potenzialen gesehen. STACO erhielt z.B. häufig

Anfragen und Aufträge von Kunden, die nicht aus den angestammten Marktsegmenten

Industrie- und Anlagenbau stammten. Das schien ein Indiz dafür zu sein, dass

die Kunden dem Unternehmen zutrauten, ganz andere und neue Anwendungen für Gitterroste

zu realisieren -etwa als Fassaden-, Zaun- oder Gartenbauelemente. Ein Vertrauen,

das den wenigsten Wettbewerbern mit ähnlichen Anwendungen entgegengebracht wurde.

 

 

 

Eine weitere Chance, neue Marktsegmente zu erschließen, sah das Führungsteam

darin, Anfragen nachzugehen, die bislang deshalb abgelehnt worden waren, weil

man sich nicht in der Lage sah, die Kundenanforderungen hinsichtlich Preis,

Lieferzeiten und Leistungsspektrum zu erfüllen. Die genauere Analyse dieser

Anfragen zeigte, dass man viele davon voreilig abgelehnt hatte. Denn mit verkürzten

Durchlaufzeiten im Unternehmen gelang es, kurze Lieferzeiten zu realisieren,

für die der Kunde einen höheren Preis zu zahlen bereit war. Auch wurden Möglichkeiten

geprüft, Anfragen nach Gitterrosten mit besonderen Abmessungen zu bedienen,

die bislang nicht realisiert worden waren. In einzelnen Fällen stellte man Versuche

innerhalb der eigenen Fabrik an, in anderen Fällen ging man Kooperationen mit

Partnern ein, um den Kunden ein breiteres Leistungsspektrum anbieten zu können.

 

 

 

 

Weitere Hinweise auf neues Geschäftspotenzial lieferte die Analyse der Reklamationen

von Kunden, die Gitterroste für neue Anwendungen (z.B. als Parkbänke) einsetzten,

die Analyse der Ursachen für Bestellungen oder der Begeisterung von Kunden,

von erfolgreichen Produkten der Vergangenheit sowie von Eindrücken, die neue

Mitarbeiter vom Unternehmen gewonnen haben. Die folgende Tabelle gibt einen

Überblick über einige Potenziale, die im Laufe des Projektes identifiziert wurden.

 

Filter	Methoden	Potenzial	Aktionsliste
unerwartete Anfragen und Aufträge bzw. Reklamationen	Sammlung und Auswertung im Kernteam	Sonderanfertigungen mit angemessener Preisqualität	neues Selbstverständnis schaffen, neue Qualität der STACO-Arbeit
nicht bediente Anfragen von Kunden	Sammlung und Auswertung im Kernteam	Differenzierung durch Lieferzeiten	Erarbeitung von Maßnahmen zur Lieferzeitverkürzung (in Teams)
bestellende Kunden	Interviews	Kunde fühlt sich gut aufgehoben (auch wenn die Leistung nicht auf Anhieb 100%ig erbracht wurde)	Erfahrungsaustausch und Ideensammlung, Betreuung der Kunden
begeisterte Kunden	Interviews, Auswertung des Kundenfeedbacks	Differenzierung durch Reklamationsbearbeitung, hohe Kundenbindung	Erfahrungsaustausch und Ideensammlung, Begeisterung der Kunden

 

Die wichtigsten Potenziale der STACO Stapelmann

GmbH

 

 

 

Die Erkenntnisse und Ergebnisse kamen im Wesentlichen zustande, indem Informationen,

Einschätzungen und Erfahrungen im Führungsteam ausgetauscht wurden. Diese pragmatische

Variante von Wissensmanagement ermöglichte, dass Geschäftspotenziale sichtbar

wurden, die vorher für die einzelne Führungskraft nicht erkennbar waren. Meist

kam der Prozess ins Rollen, wenn einer der Beteiligten sagte: "Das glaube ich

noch nicht, dass das nicht geht ...".

 

 

Durch das Sammeln und Bewerten von Potenzialen zeichnet sich ein Weg ab, wie

sich das Unternehmen in einem hart umkämpften Wettbewerb behaupten kann. Die

Potenzialanalyse hat gezeigt, dass STACO über Kompetenzen verfügt, die in Marktsegmenten

außerhalb des bislang dominierenden Industrie- und Anlagenbaus honoriert werden.

Auf Grundlage dieser Potenziale wurde die Entscheidung zu einer Diversifizierung

in kleinere Marktsegmente getroffen, in denen man sich durch die Kompetenz bei

Sonderanfragen und durch eine ausgeprägte Kundennähe (regionale Marktsegmente)

differenzieren kann. Der Wettbewerb wird sich in diesen Segmenten nicht allein

über den Preis entscheiden, so dass STACO seine Stärken hier besser zur Geltung

bringen kann.

 

 

 

Allerdings mussten eine Reihe von Maßnahmen ergriffen werden, um aus den Potenzialen

tatsächlich ausgereifte Stärken zu machen. Dazu gehörte etwa ein verändertes

Selbstverständnis der Mitarbeiter dahingehend, dass ein erfolgreicher Arbeitstag

nicht unbedingt in der Produktion großer Gitterrostmengen besteht, sondern in

der Lösung von - zum Teil ausgefallenen - Kundenproblemen, die attraktive Deckungsbeiträge

erbringen. Das Potenzial Lieferzeit wurde erschlossen, indem Maßnahmen ergriffen

wurden, die eine dauerhaft kurze Lieferzeit auch für Sonderanfragen gewährleisten.

 

 

 

Der eingeschlagene Weg zu einer Serviceproduktion gestaltete sich für STACO

erfolgreich und hat den Zugang zu einer Reihe neuer Kundengruppen eröffnet:

Kunden aus der regionalen Umgebung, Kunden, die über ein Cross-Selling von Verzinkungsleistungen

und Gitterrosten gewonnen wurden, und Kunden, die über das erweiterte Leistungsspektrum

angesprochen werden konnten. Der hohe Grad an Wandlungsfähigkeit zeigt sich

darin, dass 60 Prozent der Produkte und Dienstleistungen, die das Unternehmen

heute anbietet, jünger als drei Jahre sind.

 

 

Beispiel 2: Strategische Potenziale finden

 

Das erste strategische Ziel der März Internetwork Services AG ist eine ausgeprägte

Expansionstrategie mit der Konzentration auf Wachstumsmärkte und der im Vergleich

zum Wettbewerb schnelleren Expansion der Unternehmensgruppe. Seit der Gründung

im Jahr 1982 verfolgte das Unternehmen erfolgreich eine Wachstumsstrategie,

die auf strikter Kundenorientierung und ständigen Innovationen rund um Dienstleistungen

im IT-Bereich basiert. Die wirtschaftliche Entwicklung im IT-Sektor, gekennzeichnet

durch einen intensiveren Kostenwettbewerb, zurückgehende IT-Investitionen und

zunehmenden Verdrängungswettbewerb, stellte das Unternehmen vor die Herausforderung,

den ins Stocken geratenen Wachstumsprozess wieder in Gang zu setzen. Soweit

die Ausgangssituation zu Beginn des Projektes UNIKAT im Jahr 2000.

 

 

Auf der Suche nach Potenzialen zur Entwicklung innovativer Dienstleistungen

richtete sich die Anwendung des Potenzialscanners auf die internen Ressourcen

und Potenziale. Basierend auf Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern

wurden zwei Suchfelder identifiziert: kunden- und mitarbeiterbezogene Potenziale.

 

 

Ansatzpunkte zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder

 

Im Hinblick auf die Kunden verläuft die Suchrichtung von außen nach innen (Äußerungen

von Kunden verweisen auf Ressourcen im Unternehmen), im Hinblick auf die Mitarbeiter

von innen nach außen (Welche bislang ungenutzten Fähigkeiten könnten für Kunden

nützlich sein?). In beiden Fällen sind es die Kompetenzen, die - bislang unerkannt

oder unterschätzt - die Basis für ein neues Geschäftsfeld legen könnten.

 

 

 

Der IT-Dienstleister März hatte bereits in der Vergangenheit systematische

Verfahren entwickelt, um das Kundenfeedback bei unterschiedlichen Zielgruppen

zu erheben: In Roadshows erhielten vor allem IT-Experten der Kunden die Möglichkeit,

mit März-Vertretern über Produkte und Dienstleistungen zu sprechen. Dagegen

waren bei den Kaminabenden die Geschäftsführer wichtiger Kunden die Zielgruppe.

Beide Event-Formen wurden nun dazu genutzt, die kundenbezogenen Filter des Potenzialscanners

zum Einsatz zu bringen:

 

• Wie beurteilt uns der Kunde?
• Welche Dienstleistungen erbringen wir laut Kundenaussagen besonders gut?
• Was sind die brennendsten Probleme des Kunden?
• Welche bisher nicht angebotenen Dienstleistungen würden uns die Kunden zutrauen?

 

Insbesondere die letzte Frage förderte wichtige Potenziale zutage. Es zeigte

sich, dass die Geschäftsführer langjähriger Kunden dem Unternehmen eine Art

Generalunternehmerschaft für alle IT-Fragen zutrauen. Dies verweist auf von

außen vermutete Fähigkeiten, die man selbst bislang nicht gesehen hat. Da eine

derartige Leistung zugleich die Lösung eines brennenden Problems der Kunden

darstellt, geht es hier nicht nur um vermutete interne Ressourcen des Unternehmens,

sondern auch um die Deckung eines wirklichen Kundenbedarfs angesichts immer

knapper werdender IT-Budgets. Vor allem die IT-Leiter der Anwenderunternehmen

stehen dabei unter einem doppelten Druck: Sie müssen die Servicekosten bei gleichbleibender

Verfügbarkeit aller relevanten IT-Strukturen reduzieren, während gleichzeitig

die Anforderungen der internen Kunden ständig wachsen und damit das Servicevolumen

permanent steigt.

 

 

 

Für diese scheinbar ausweglose Situation beschloss März, seinen Kunden eine

Lösung anzubieten. Im Vordergrund stand dabei eine signifikante Senkung der

Servicekosten, indem sich die Dienstleistungsprofis kontinuierlich um die Verfügbarkeit

der kompletten IT-Struktur im Kundenunternehmen kümmern. Mit Hilfe der mitarbeiterbezogenen

Filter aus dem Potenzialscanner wurde nun geprüft, welche der vom Kunden benötigten

Leistungen vom Unternehmen selbst oder extern über Kooperationspartner erbracht

werden sollen. In diesem Zusammenhang wurden im Rahmen von Mitarbeitergesprächen

folgende Fragen behandelt:

 

• Welche Qualifikationen hat der Mitarbeiter bei seinem Eintritt ins Unternehmen mitgebracht?
• Welche internen und externen Weiterbildungen hat der Mitarbeiter besucht?
• Über welche Fähigkeiten verfügen Mitarbeiter, die sie in ihrem Job nicht anwenden können?
• Was können diese Fähigkeiten dazu beitragen, die Kundenprobleme zu lösen?

 

Die Ergebnisse der Mitarbeitergespräche wurden in einer Skill-Datenbank abgebildet.

Diese wird dazu genutzt, Vorschläge für Weiterbildungsmaßnahmen einzureichen,

eine systematische Personalentwicklung zu betreiben, um die benötigte Doppelqualifikation

von Technik- und Vertriebskompetenz zu erreichen, und intern vorhandenes Know-how

zur Mitarbeiterqualifizierung transparent zu machen. Über diesen eher operativen

Nutzen hinaus liefern Mitarbeitergespräche und Skill-Datenbank auch Hinweise

auf die strategischen Potenziale des Unternehmens. Ein wesentliches Ergebnis

bestand z.B. darin, dass viele Techniker über - bislang nur privat genutzte

- Softwarekenntnisse verfügen, während sich ihre Aufgaben bei März bisher auf

hardwarebezogene Dienstleistungen beschränkten.

 

 

 

Die Kombination von Kundenpotenzialen (IT-Generalunternehmer) und Mitarbeiterpotenzialen

(Softwarekenntnisse) brachte ein neues Geschäftsfeld namens "Select Service"

hervor. Mit diesem Angebot stellt März seinen Kunden modular aufgebaute und

bedarfsgerecht konfigurierbare IT-Dienstleistungen für die komplette IT-Struktur

zur Verfügung. Hierzu zählen z.B. Betrieb und Service für Hard- und Software,

LAN/WAN-Integration und -Überwachung, Security mit Firewall-Überwachung, Administration

und Security-Check oder Voice over IP. Ziel ist es, durch das selektive Outsourcen

von IT-Serviceleistungen die Effizienz der Geschäftsprozesse der Kunden zu steigern

und gleichzeitig die IT-Kosten deutlich zu senken sowie die Servicequalität

zu verbessern. Im Zeitraum von März bis Juni 2003 gingen bei März bereits sechs

Aufträge im neuen Geschäftsfeld ein.

 

 

Als Konsequenz aus diesen Erfahrungen wurde der Strategie- und Zielvereinbarungsprozess

im Unternehmen überarbeitet. Wurde die Unternehmensstrategie bislang top-down

von der Zentrale über Ziele der Niederlassung bis auf Ziele für Mitarbeiter

heruntergebrochen, so wird jetzt der Bottom-up-Prozess erheblich verstärkt,

indem die Mitarbeiterpotenziale explizit Eingang in die Strategieentwicklung

finden. Die bereits in der Vergangenheit berücksichtigten Kundenfeedbacks werden

nun in Beziehung zu den Mitarbeiterpotenzialen gesetzt und auf Potenziale für

neue Geschäftsfelder hin überprüft.

 

 

Der Strategie- und Zielvereinbarungsprozess bei der März Internetwork Services AG

Fazit

 

Beide Praxisbeispiele machen deutlich, dass es in Unternehmen ungenutzte Potenziale

gibt, die trotz intensivem Preis- und Kostenwettbewerb und anderer widriger

Rahmenbedingungen zusätzliches Umsatzvolumen generieren helfen. Das setzt allerdings

voraus, dass Geschäftsführung und Management sich der Stärken bewusst werden,

die in den Mitarbeitern und der Unternehmenshistorie stecken. Die intensive

Orientierung an Umfeldentwicklungen (Wettbewerb, Markt etc.) fördert zwar die

eigenen Schwächen und entsprechenden Handlungsbedarf zutage, um zu den Mitbewerbern

aufzuschließen. Die Besinnung auf die eigenen Stärken, die das größte Potenzial

zur Differenzierung im Wettbewerb enthalten, bleibt darüber häufig auf der Strecke.

Um dem Zufall bei der Identifizierung strategischer Potenziale auf die Sprünge

zu helfen, wurde der Potenzialscanner entwickelt, der Führungskräfte und Unternehmer

dazu animiert, Indizien für zukünftige Wettbewerbsvorteile wahrzunehmen und

gezielt zu nutzen.

 

 

Literatur

 

Kohlgrüber, M./Schnauffer, H.-G./Jaeger, D. (Hrsg.): Das einzigartige Unternehmen.

Mit dem Potenzialscanner strategische Wettbewerbsvorteile entdecken. Berlin

u.a.: Springer 2003.

 

Die Weiterentwicklung des UNIKAT-Ansatzes ist zu verfolgen unter: www.unikat-forum.de.